Steve Phillpott于2013年初加入日立全球存储技术公司（在被同行西部数据收购后几个月），他希望努力整合这两家公司的IT系统。然而，当中国商务部（MOFCOM）决定这起合并案是否能通过时，他几年来一直处于无所适从的境地。
Phillpott说：“商务部的限制是不允许日立全球存储技术公司与西部数据进行任何沟通，因此，如果没有得到批准的话，我们是不会进行整合的。”
Phillpott在等待的同时开始对日立全球存储技术公司的系统进行现代化改造，他将电子邮件、文件共享、人力资源和销售迁移到软件即服务产品，包括Office365、Box、Workday和Salesforce。
他说：“请记住，不管我们添加了什么东西，这些东西必须是可以扩展的，直到我们进行整合为止。”
2015年10月19日，合并最终得到了批准。两天后，西部数据宣布收购闪存存储供应商闪迪（SanDisk）。
Phillpott就这样将这三家财富500强企业的IT系统集成在一起。
ERP的棘手问题
对所有负责推动公司合并的人来说，Phillpott建议他们首先关注能够使公司进行通信和协作的工具，“因为当你工作在15个不同的电子邮件系统、250个不同的文件服务器以及人人可以编辑和分享的网页（Wiki）时，你很难再做别的项目”
事先将这种合作成果记录下来对解决棘手的ERP问题至关重要。西部数据曾是一家使用甲骨文的厂家，它在内部运行电子商务套件。日立全球存储技术公司和闪迪（SanDisk）也在内部运行SAP，但闪迪已经迁移到SAP的内存数据库HANA，而日立全球存储技术公司则没有。此外，“这三个传统ERP都经过大量定制。实例之间并没有真正的相似之处”，他如是说。
更麻烦的是，会计科目表各不相同，成本中心也大相径庭。Phillpott说：“实际上，每一个审批流程都是不同的。”
这让Phillpott和他的团队正在想，他们在三到八年内想取得什么进展。虽然云在其它IT领域没遇到任何问题，但在当时，他说：“将ERP部署到云端的大企业并不多”。尽管如此，现有ERP系统之间互不兼容，这意味着至少有三分之二的合并公司无论如何都必须经历变革。
Phillpott在仔细研究了甲骨文的云ERP的功能和路线图（以及对总体拥有成本的大量分析之）后，他决定将ERP直接部署到云端，而不是花三四年时间将三个内部部署的 ERP系统结合到一起，然后再评估是否要迁移到云端。
很明显，此举颇具风险：“将此等规模的三家公司合并起来谈何容易，嗯，风险很大。我们就像在从事一种新产品：这增加了一定程度的风险。此外，当这一切发生时，我们正在处理组织转型的所有事宜”，他这样说道。
将ERP部署到云端
为了最大限度地降低这种风险，Phillpott将迁移分为四个阶段，他用早期阶段为后期阶段奠定基础，并推迟一切可能破坏生产的事物。
第一阶段于2017年7月投入使用，重点是财务整合，包括一些法定报告和运营支出计划。他说：“第一阶段使我们可以打下基础，嗯，这意味着我们重新编制了会计科目表（chart of account），重新设计了成本中心，重新调整了对账流程。”
第二阶段于2018年6月投入使用，包括资本支出计划和间接采购。这与供应商、合同、请购单等一起建立了采购到结算的流程，但它“比我直接（采购）时的风险要小一些，在直接采购的情况中，我要处理会对所售商品的成本和制造产生影响的产品”，Phillpott如是说。
订单编排是第三阶段的头等大事，这个阶段才刚刚开始。它包括客户主数据和甲骨文的全球贸易管理模块。第四阶段将进入更繁重（且风险更高）的后端功能，包括直接采购以及与物流和库存有关的财务功能。
他说：“他们还差两年就能完成为期四年（四年左右）的征途”，一旦完成就要决定怎么处理遗留ERP系统了。大约从2020年底开始，这些遗留系统不会再接到新的交易。但是，它们不会立即消失：它们会继续存在，以提供监管报告的功能，然后渐渐退出舞台。
管理变革
完成后，西部数据将改变其ERP系统的每个要素，但如果员工不能随机应变，这将功亏一篑。
他说：“就这类项目的关键因素而言，我们谈到的最重要的事情之一就是......就是变革管理的能力。”
西部数据的变革管理计划的一部分内容是让员工了解变革：“我们有数字标牌、焦点博客、团队培训、虚拟培训等东西，然后我们会让各种引导计划、对流程所有者的效仿活动或焦点日来处理某些事情。”
但同样重要的是向员工展示变革。Phillpott说：“我们不仅要对系统进行测试，确保它已准备就绪，我们还会让员工了解系统，使他们能够适应。”
ERP迁移的各个阶段都可以分为多个版本。他说：“在每个版本中，我们都采用了十分敏捷，迭代能力十分强悍的测试方法。例如，在部署ERP的第二个阶段，我们要对五到六个版本进行模拟、测试和用户验收测试。每次测试都会获得更大的用户群”。这使得Phillpott及其团队能够尽早让企业主和用户参与进来。
由于Phillpott早就研究过这个系统，所以他在软件即服务平台中发现了该系统的一个好处：“你可以快速启动并运行初始配置并启动用户测试，这从ERP的角度来看可以说是独一无二的”。将此过程与订购硬件、设置和配置软件的本地周期进行比较的话：“后者要花上好几个月的时间，甚至更久。”
Phillpott先后为日立全球存储技术公司和西部数据引进各种软件即服务（SaaS）的变更管理，之后他就在考虑将学到的经验教训汇总到标准化的变更管理秘笈中。
即使没有这些秘笈，一切似乎也没出什么岔子：更换ERP的头两个阶段要按时投入使用。他说：“第二阶段实际上也在预算允许的范围内投入使用，我认为其中很大一部分预算都用于规划和变革管理。”
反对定制的例子
将ERP部署到云端使西部数据可以更快地接触新功能，这是Phillpott最重视的事情之一。这三个传统的ERP系统多年来一直没有得到升级，部分原因是它们高度定制化。正因如此，Phillpott建议人们继续实施ERP的基本要素，必要时将其整合到一起，而不是对其进行定制。
Phillpott说：“你得拥有强大的整合能力。你将不得不与其他现成的东西整合在一起，你必须确保自己擅长这一特定领域。”
这些技能有多种获取渠道：软件供应商、系统集成商、业务线员工以及IT团队本身。
Phillpott说：“由于我们在过去几年中所做的工作，IT团队十分熟悉云软件即服务的集成能力，嗯，对这些团队来说，他们唯一要做的就是使技能适应新产品，即这里所说的Oracle ERP”。到目前为止，Phillpott设法对现有团队进行全面培训，而不是雇用具备新技能的员工。
然而，从外部引进新技能可能会很好，例如，Phillpott已经从系统集成商那里进行了新技能：德勤（Deloitte）正在处理西部数据的ERP迁移的前两个阶段，而埃森哲则在处理第三个阶段。
Phillpott说：“这是一个崭新的领域。在云端实施ERP是很超前的，因此我们认为引入各种不同的想法是一件好事。”
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