导言：深淘滩，低作堰

华为公司在1987年7月成立至今的短短二十几年时间里，在竞争激烈的世界通信网络设备市场上，成长为一家具有国际竞争力的、跨国经营的、跻身世界通信网络设备巨头行列的中国公司，这一现象正在引起世界范围企业界和管理学术界的关注。人们不禁会问：华为为什么这么成功？华为的战略和管理与西方公司有什么不同？黄卫伟教授从不对称竞争战略角度可以将华为公司的战略管理特色概括为八个方面：1.坚持客户导向；2.实行“压强原则”，重点突破，系统领先；3.把战略市场的争夺作为市场营销的重点；4.“深淘滩，低作堰”；5.牢牢掌握企业生存与发展的主动权；6.韬光养晦，以土地换和平；7.乱中求治，治中有乱；8.弘扬奋斗文化。

本文为第五篇《深淘滩，低作堰》。

论华为不对称竞争⑤深淘滩，低作堰

对于通信网络设备产业的世界级公司来说，怎么使自己的低成本竞争优势具有可持续性？根据鲍莫尔的可竞争市场理论，首先，你必须是市场的自然垄断者，也就是说，你一家企业能以最低的成本供给市场的全部需求；其次，市场必须是完全可竞争的，也就是可自由进入和退出。按照鲍莫尔的观点，对于可竞争市场，潜在的进入竞争威胁会迫使产业内的厂商趋向于选择可持续的价格；正是价格变化的威胁，导致了价格的稳定和产业结构的稳定。

自由进入，哪怕仅仅是一种市场进入者的入侵威胁，都可以有效地约束市场在位的垄断者，即使进入从未成功。它会迫使垄断厂商约束其贪欲，放弃所可能享受的高额利润。不过遗憾的是，历史表明，仅仅是潜在的进入威胁还不能使建立了市场垄断地位的企业都能够自觉地将价格控制在边际成本上。这也许是人类的本性中具有贪婪的一面。一个更一般的解释是，因为企业将追求利润最大化作为它的目标，特别对于上市公司来说就更是如此。股票市场的逐利机制和股东用脚投票的机制，使得经理人很难为追求长期目标而牺牲短期利润。即使不是上市公司，但如果企业的股权是多元化的，那些分散的股东集合在一起的力量在很大程度上左右着企业，使其必须追求短期利润最大化。这就使得获得了垄断地位的企业抵挡不住获取垄断超额利润的诱惑和压力。

这就是摆在华为公司面前的挑战，这种挑战来自两个方面：其一，怎么获取自然垄断地位、使自己具有行业最低的成本优势并使之长期保持？其二，怎么在只有潜在的低成本竞争对手的市场环境下，自觉地将价格控制在产业平均成本水平上，不贪图垄断超额利润？

解决第一个挑战光靠本土工程师的低人工成本是不可持续的。何况在华为，本土工程师和管理人员的收入水平正在迅速接近跨国公司的员工收入水平。那么不靠本土员工的低人力成本靠什么呢？只有靠员工的创造力和奋斗精神。比如我们前面提到的华为突破了3G与2G融合算法、用3G设备实现2G功能、且比2G成本还低的例子，就是员工发挥创造力和奋斗精神的结果。关于奋斗精神我们将在下一节中讨论，这里我们先来关注怎么提高员工的创造力和公司的创新能力。要解决这个问题，根本上要靠在研究与开发上的高投入。这里面隐含的假设是：更先进的技术通常意味着更优异的性能和更低的成本，这就是摩尔定律向我们传递的信息。而更先进的技术要靠更高的研发投入才可能开发出来。

华为公司是中国本土企业中最早认识到加大研发投入是提高企业竞争力的关键因素的企业之一，也是最先尝到加大研发投入带来巨大效益的甜头的本土企业之一。因此，华为很早就认识到，要像立法一样规定企业研发投入占销售收入的比例。在《华为公司基本法》中对此有专门的规定，“第二十六条我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”事实上，在华为公司每年的预算中，不仅研发投入占销售收入10%的比例是铁定的，没有任何商量余地；而且，其他像战略营销投入比例，IT投入比例也参照业界领先公司的标准逐渐形成了稳定的比率，雷打不动。宁肯牺牲当期利润，也不许“把种子吃了”。

解决第二个挑战，即在一旦取得市场垄断地位后如何自觉地控制价格问题上，华为公司有一种内在的控制机制。这种机制表现为，华为的创业者们有意降低自己的持股比例，有意为自己的持股比例设定上限，为企业的长期可持续发展宁可放弃自己的利益，从而在客观上抑制了股东对利润的贪婪。道理很简单，既然利润多了自己也分不到多少，何况利润过高还会损害客户利益和企业的长远利益，那为什么要那么高的利润！所以，华为公司自觉地控制垄断产品的价格，主要还不是顾虑到潜在的进入威胁，而是来自以任总为代表的创业者群体所设计的机制。

笔者把华为这种在研发、市场、信息技术和干部培训上的高投入比例和这种自觉控制垄断产品低价格及合理利润率的机制，比喻作“深淘滩，低作堰”。该警句来自著名的都江堰水利工程，它是确保都江堰两千多年来持续发挥效益的关键机制。

闻名中外的都江堰是中华民族智慧的杰出代表。都江堰水利工程兴建于2200多年前的战国时期，当时的秦国蜀郡太守李冰，选择水量丰沛的岷江中游作堰址，乘势利导，构筑了以无坝引水为特征的大型水利工程都江堰，使成都平原“沃野千里，号为陆海”，成为“水旱从人，不知饥馑，时无荒年”的“天府之国”（《华阳国志，蜀志》）。该工程直到今天还在发挥着巨大的灌溉和航运作用。据史料记载，李冰当年在岷江弯道江心“壅江作堋”（作鱼嘴分水堤从岷江引水，将岷江分为内江和外江，四六分水），“凿离堆”（开凿离堆山体，使内江灌区有一个坚固的、水量可控的引水口，后人称“宝瓶口”），“低作堰”（在内江从离堆前转弯的河床下建堰，后人称“飞沙堰”，枯水季节拦水流入宝瓶口，保证灌溉和航运之用；丰水季节具有强大的排沙功能），“深淘滩”（洪水上涨时，部分沙石会在飞沙堰前至离堆的一段河床里淤积，岁修时需加以清除，此段河床名为“凤栖窝”），“埋石马”（在凤栖窝一段河床做每岁深淘的标志，明代起改埋卧铁），“穿二江”（将平原上原有的自然河道郫江、检江与宝瓶口连接，作为灌溉和航运河道），“分穿羊摩江”（沟通羊摩江，灌溉岷江干流以西农田），等。

其中“深淘滩，低作堰”传说是李冰留下的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”，人们将其奉若经典，世代遵从，不敢有违。其中“低作堰”指的是飞沙堰要低作。飞沙堰过高，虽然枯水季节宝瓶口可以多进水，但洪水季节却会造成严重淤积，使工程逐渐废弃。而“深淘滩”中的“滩”指的是风栖窝下的一段内江河道，每年洪水过后这里会有沙石淤积，必须岁岁勤修。所谓“深淘滩，低作堰”，即切忌用高作堰的方式在枯水季节增加宝瓶口的进水，那是一种急功近利的做法，正确的做法应当是用深淘滩的方式疏浚河道，以此增加枯水季节流入宝瓶口的水量，供灌溉之需。那么为了保证枯水季节的灌溉用水，每年的岁修必须淘滩淘到一定深度，不可有任何懈怠。为此，相传李冰才在河床下埋石马，明代起改埋卧铁，作为深淘标志。

借用都江堰的六字诀，我们可以把华为公司确保研发、市场、IT和干部培训的战略投入做法比做“深淘滩”，“深淘滩”要“埋石马”，即规定每年必须达到的投入比例。把控制垄断产品的低价格和控制利润率的合理水平，比做“低作堰”，只有自觉坚持低作堰，杜绝急功近利，才能提高产业的进入门槛，才能使低成本下形成的产业结构具有可持续性。治水的道理同样可以用于管理企业，这里面都需要智慧和节制。

通信网络设备产业属于IT产业，在很大程度上受IT产业经济规律的影响。IT产业的经济规律具有什么特征？它与传统产业的区别何在？简单的说，IT产业的基本经济规律是信息资源的无限性与人们信息消费能力的有限性的矛盾。电视节目现在有几百个频道，但你同一时间只能看一个频道；现在一张光盘就能把个中等规模的图书馆的存书内容全装进去，但你哪有时间看呢！而传统产业的经济规律就不同了，在传统产业，尤其是资源产业和能源产业，资源是有限的，甚至是不可再生的，而人们的资源消费能力和消费欲望几乎是无限的。IT产业的经济规律就导致IT产业的竞争会越来越激烈，平均利润率会越来越低。根本不要指望信息产品和信息设备会像资源或能源产品那样涨价。而且具体到通信网络设备产业还具有明显的周期性特征，因为网络设备，比如交换机，总有装满的那一天，电话拥有率不会无限制地增长，达到一定程度就饱和了，这时市场对交换机的需求就会降到零！除非你用更先进、功能更丰富、成本更低的通信方式替代它，但这通常需要一个漫长的过程。

那么在IT产业应当采取什么样的长期生存策略呢？华为公司还要不要做下去呢？对此，任正非总裁和华为的核心领导层有一个明确的共识。任总在《华为大学要成为将军的摇篮》一文中指出：“华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇地持续开发，维护这些鸡肋产品。华为怎么把鸡肋做成美餐？……在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。就像薇苷菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生很快的增值。

历史上，我国山西的晋商曾有过400年的辉煌，是什么使晋商的繁盛能持续这么久？其中的关键就在于晋商所秉持的“以义制利”的商道。那么什么是华为公司的“义”呢？信奉为客户服务是华为存在的唯一理由就是“义”，创业者和创业者群体不自私、自觉稀释自己的股票给后来者就是“义”。有这样的“义”，还怕制不住对“利”的贪婪吗？这里我们看到了又一个不对称竞争因素。