前段时间看了猎豹CEO傅盛写的一篇有关创始人战略的文章，感触很深。他大致的论点是说：创业最难的是把一个开放性的问题变成一个封闭性的问题，然后快速试错，一旦确定方向就ALL IN 。说来好像很简单，但是做起来是真难，很多移动医疗项目跑了好几年面对的仍然是一个开放性的问题。

移动医疗为什么难做?我们对比几个例子，比如猎豹做软件，虽然移动端客户的需求也不好把握，而且行业竞争撕扯很激烈，但是一旦找到明确的痛点和市场白空点， 挑牛逼的人扑上去大概就能成事儿，因为他们的产品和服务完全是封闭的;滴滴和uber的模式稍微复杂一些，因为他们不是服务产品的直接拥有者，需要调动资源去提供服务。但是线下打车市场是非常成熟的，司机和用户两端的激励模型也很清晰。能多赚钱司机就干，就舒适省钱用户就干。同时打车的服务链也不长，服务标准和评价体系都不复杂。

再看医疗，基本上是一团乱麻，移动医疗面对的是一个非常初期的市场。你能看到很多需求空白点(不一定是市场空白点)，比如慢病没人管，比如康复护理没人管等等，你也能感受到很多痛点，比如病人找专家很痛苦啊，外地病人看病很麻烦啊;但是由于这些点的需求都极具个性化，用户需求的频次又很低，决定你很难用一个标准化的产品服务很大的用户群，同时获客成本和用户教育成本也极高。大部分移动医疗平台并不直接提供服务，而是对接服务，但是医患这两方的激励又是非常复杂的。医生不是给钱就干，用户不是免费就用，同时由于医疗健康本身的服务链很长而且效果很难衡量，因此服务标准和评价体系也不好建立。

最要命的是支付掌握在第三方手里，当然未来移动医疗有一部分可能是用户直接付费的，但是绝大部分会和医疗保险打交道。这时候你就会遇到为什么医保要和你穿一条裤子的问题，就像你把孩子她妈服务的很好，但是家里的钱都是婆婆手里，怎么办?

上面说了这么多，不是说移动医疗创业最难，其实在一个自由竞争的市场，没有什么事儿是更容易做的。只是不同的创业领域，对创业者的能力要求是不一样的。在很多成熟的高竞争市场中，创业者需要极高的战术灵活度、超强的融资能力，铁血的战斗意志;而在移动医疗这样的初期市场，创业者更需要的是拓荒和突围的能力，战略上要像拓荒一样在原始森林中辟出一条路来，战术上要在四面围城的复杂局面中突围出来。当然在这个过程中超强的融资能力是不可或缺的，活下来才能打仗。所以这个人得更像哥伦布，而不是拿破仑。其实阿里健康初期打法失利的原因没那么复杂，就是因为他在用一套成熟市场的高对抗性打法来应对一个初期市场。

再反观目前的移动医疗创业圈，有时候会让人感觉很恍惚。那么多的会，多到令人费解，几十个所谓的行业专家来回刷脸，一套PPT可以讲两三年。而这些会议的氛围更让人迷惑，除了一些自鸣得意，一些心心相惜之外，弥漫的全是保守派的犬儒气息。“我们的打法很谱，我们从来不谈颠覆，我们是帮助医院做事情的”，“别说我是颠覆者，你们全家都是颠覆者”，“呵呵，他们一看就不懂医疗，真正懂医疗的人打法绝对不是这样的”……

我听过一个更让人费解的案例，一个创业者说自己要从医生的学术交流需求出发，然后发展成一个社区，等聚集了大量的医生之后就可以让这些医生发展患者的诊后管理。我心想，兄弟你想做诊后为啥不直接上呢，还要绕这么大一个圈子? 结果这位创业者给现场的人解释说，选择这样的发展方向，是因为医生资源是紧缺的，所以不管干啥第一步抓医生都没错儿，至于往后发展进可攻退可守啊，大不了还可以做学术营销啊，但是我们的目的还是要做患者服务的。

原来如此左突右闪，途径通幽，最后都是想曲线救国。每逢听到这样的例子，我都会想起一个故事。一个男的看上一个白富美的姑娘，但怕被拒绝不敢约人家出来吃饭。于是想办法找到了姑娘的二舅，然后陪二舅喝了两年酒，终于接触到了姑娘她妈。接着又给大妈拎了三年菜，于是逢人便说，“经过踏踏实实、艰苦卓绝的地面公关，目前姑娘已经是我的人了!” 当然周围所有的人都知道，小伙儿是自己骗自己嘛，该打的仗不打，指望包办婚姻胜算也未免太低了。

中国移动医疗发展已经有四五年的时间了，这时候对于一些起步较早的公司来说，商业模式的拓荒和突围已经迫在眉睫。对于初创公司来说，和前辈一起抱团取暖，占地设防的打发已经不可取了。创业公司需要克服内心的纠结和恐惧，踹开门直面眼前茫茫的大海和汹涌的波浪，虽是九死一生，但起码有生的可能。

在探索中拥抱迷茫和恐惧，这是创业者该有的心法。而最浪费生命的事情莫过于向一群平庸的乌合之众证明自己是靠谱的。所以尽早远离那些整天谈论是不是颠覆，要不要移动的毫无意义的聚会，独立面对恐惧和争议，像舵手一样找到自己的方向。