在1999年，大众汽车美国公司把IT项目包给大众公司内部的Gedas AG来负责，理由是从外面聘请的IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司与对方中断了为期10年的合同，但没过多久，IT成本又开始攀升。几年间，不同部门添加了新的、不相兼容的软件和功能，这些都是临时添加的，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。因而每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的IT运营，不但时常出现延迟，还需要大笔费用。更糟糕的是，IT给公司带来了引人注目的重大错误，譬如无法准确地进行预测、无法为市场开发出相应车型。

Allen Piercy是大众汽车美国公司IT基础设施架构和运营治理部门的CTO兼总经理，他回忆道：“我们猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。”

大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。他的任务就是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统。

第一步就是稳固IT基础设施。用Piercy的话来说，这意味着“大大加强自行确定技术标准、设计IT运营基础设施。”Piercy将IT管理队伍的10个成员分别派到了针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域。他说：“现在IT队伍中的每个成员都负责IT基础设施的一部分，他们负责确定标准，并确保与德国总部的标准相一致。他们还确保：在美国启动的所有新项目都以标准的方式加以实施。”

第二步是采用IT基础设施库（ITIL）。从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格的服务标准。它采用了ITIL的最佳实践，以管理来自不同外部提供商的IT服务，包括Gedas（如今它不再归大众公司所有）。ITIL为获得IT运营的质量和价值概述了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营。

然后是详细记录公司的活动，并把它们与执行每项活动所需的技术和信息对应起来，这是一项困难的工作。

一、没有特权部门项目管理培训

在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。实际性的IT工作（譬如编写程序、测试应用软件等）几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司内部的是极其重要的战略性任务：管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息，以及支持业务绩效的评估。负责这些工作的是该公司极其精简的IT治理部门（只有33人），负责人是Hestermeyer.

项目IT指导委员会每个季度都会确定所有项目的重要性，委员会成员包括业务、财务和IT等部门的代表。该小组采用了项目组合管理流程，这个流程考虑到了如下几个方面：长期的业务目标和效益、整个公司的IT架构标准及成本，以及随着业务环境变化可能会出现的机会。

公司里面没有哪个部门的项目是最要紧的。财务项目有可能因为新的保修服务系统或者零部件订购软件等项目而被搁置或者排在后面。IT治理队伍的成员称，这样做使得各业务部门负责人之间有着“良性的紧张状态”。Hestermeyer说：“我们每年都要与来自各个业务部门的代表一起进行规划活动。我们要检查上百个项目，然后确定各自的重要性。公司内始终保持着良性的紧张状态。”

业务关系管理队伍的负责人Troy McLean说：“没有人喜欢被告知，自己的项目因为另一个项目对整个公司来说更重要而被拖延下来。”他领导的业务关系管理队伍在IT和业务之间充当联系方。他说：“没有人喜欢被人治理，但大家都喜欢治理带来的效益。” 项目管理培训  .McLean说，尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使这家公司在新机会出现时可以迅速变换方法。他说：“如果我们必须迅速采取行动，那么对项目进行规划及确定其重要性可以帮助我们尽快明确：采取行动对我们其余的项目计划会带来怎样的影响。”

计划和项目管理部门的总经理Lisa Dalmia说，这些效益包括能够迅速进行创新、应对不断变化的商业形势。一个例子就是大众公司最近宣布与戴姆勒-克莱斯勒公司合作，为北美市场开发一款新的小型货车。不到两年后将开始生产大众牌小型货车，该车型将基于下一代的克莱斯勒和道奇小型货车，这在汽车行业可以说是时间很短的。

一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师，“每个项目队伍都有这四类成员，他们单独是完成不了任何项目的。”Hestermeyer强调。流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，并且建议使用哪种支持性技术。业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整体标准。而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。