谁能想到，这家在济南乃至整个山东的通信领域一支独秀的公司，在98年成立时，仅仅是7个志同道合的朋友一起凑钱成立的小公司，注册资金不足百万元。
华辰泰尔能有今天这样的规模与格局，不得不提到公司总经理兼董事苏英，以及他们的管理团队。
初次见到苏总的人一定会为他的质朴与实在所惊讶。或许正是这样一份实干的精神，让华辰泰尔在通信行业的激烈竞争中站稳了脚跟，并且做出了现在的成绩。
1998年，正是中国数据通信事业快速发展的时候，苏总和朋友凑了一百万资金成立了华辰泰尔。初创的时候根本谈不上什么规模，一共只有7个人。当时他们的想法很简单，大家都是做技术出身的，所以把数据通信作为新公司的切入点。“做一个大公司不愿意做的，小公司做不了的，为客户提供个性化产品的企业”。带着这样的想法，华辰泰尔在接入网这个细分市场上开始了他们的探索。而这过程也堪称一波多折。
公司的第一个产品主要解决了DDN网（数字数据网）向乡镇延伸的问题。正是这样一款设备让华辰泰尔公司在第二年做到了200多万的业绩。在设备研发中，遇到的问题也很多。因为用的是其他厂商的设备，设备的一些标准不太清楚，由电信运营商给予提供。还有像V.35数据接口的一些技术问题，这方面由国内的一些资深专家帮助解决。最终保证了设备在一个月里研发完成。
不过这款设备研发成功后并没有销售多久。当时国内一家数据公司发展得非常地快，已经有了很大的实力，它也很看好这个市场，并很快地渗透进入。逼着华辰泰尔不得不往前走，逼着华辰泰尔把网管系统以及一些像高端的CPU做起来。“当时我们就感觉到如果我们华辰泰尔公司还停留在这个产品上我们就要退出通信行业，我们必须向一些领先公司学习”，于是苏总领着他的队伍又推出了一个采用网桥的97计费的解决方案，该方案被中国电信所采纳，获得了不小的收益。值得一提的是，在中国，华辰泰尔是第一家将网桥融入“97计费”解决方案并提出了“网桥+以太网交换机”的接入模式的通信企业。这也标志着华辰泰尔正从设备提供商，转变为一家提供数据接入的解决方案的电信设备供应商。
2002年公司业绩已经达到600多万。苏总与他的管理团队又做了一个重要的决定：在华辰泰尔引入风险投资公司。其实这时企业并不缺钱，苏总希望的是能够通过引进风险投资公司来规范华辰泰尔公司的运作，并在这个过程当中，使得整个公司的员工、股东以及客户在利益上有一个很好的平衡点。
现在回过头看看，苏总依然非常肯定当时的决定，“民营企业要想做好、做强，并持续的发展下去，必须经过一个脱胎换骨的过程，可能开始创办这个公司的时候你是领导者，但是在以后的发展过程中，你未必能够把这个工作做好。打仗你能指挥一个师，但是你未必能指挥一个集团军；或者动用资金，你可能能非常好地花一百万，但是不一定能花好一千万。基于这种想法，华辰泰尔公司引入风险投资公司，通过风险投资的引入，可以明确股东在华辰泰尔公司的利益，同时也明确员工在华辰泰尔公司的责任。使得华辰泰尔公司的管理能规范起来，建立一个有效管理的经营班子，建立起一套合理的评价体系，并能够有效的执行，使公司能够跨上一个更高的台阶”。果然，华辰泰尔第二年（2003年）的销售业绩基本上就接近上千万了。
时至今日，虽然公司已经取得了初步的成果，掌握了不少优秀的技术，海外市场也从去年开始起步，华辰泰尔仍然把自己当成一个创业型的公司，甚至压力比前期更加繁重。“一家良好的公司必须面向市场，虽然大家都有相同的技术，但是在激烈竞争的环境里，我们必须要有很多独特的技术。这就要求我们更多、更好的了解市场，有更好的创新能力，否则在这样一个竞争这么激烈、苛刻的市场里面，是不可能站得住的”。
苏总告诉记者，因为华辰泰尔初创时期都是技术人员，不太理解公司应该怎么来做。他一直在考虑一个总经理应该怎样把大家都带动起来。提供良好的服务、提供优质的产品不是一个技术难点的问题，而是全公司整个系统的问题。苏总自己就经常在公司里讲，大家不要向总经理负责，要一起向市场负责，包括总经理也要向市场负责。如果做不到这一点，华辰泰尔就不可能是一个真正面向市场的公司。力求把这个概念灌输到公司每个员工的脑中。
目前华辰泰尔公司已经成立了七年多了，公司面临的竞争对手也发生了很大的变化，有一些都是非常优秀的公司。如何能避免公司内部管理不畅、部门与部门相互之间的摩擦、进一步提高产品的质量、如何把公司员工潜在的效益挖掘出来，是这一时期最迫切需要解决的问题，只有将这些问题真正解决掉，建立起质量体系、有效的流程，才能做到真正地面向市场。“我认为如果说把这些任务真正落实到实处的话，别的问题都好说。” 苏总称，“现在我们的竞争对手已经发生变化了，客户要求也在发生变化。原来我们的对手都是些很小的厂家，现在我们的竞争对手是国内的优秀企业，这也说明华辰泰尔水平提高了。”
苏总领导下的华辰泰尔已经开始在解决这方面的问题。比如整合华辰泰尔的产品、整合华辰泰尔内部的结构，加强质量管理、加强服务体系的管理、做一些必要的宣传、参加一些大型的通信展览。这是一个创品牌、提高知名度的过程。什么时候这一阶段的任务能够完成，就意味着华辰泰尔公司的品牌在接入市场树立起来。
在这个过程中，苏总认为华辰泰尔公司最最核心的问题就是要培养起一批中层干部，他的任务就是培养员工，能让他们都成为公司各个层面上的领导者。
“以人为本”这一企业文化不仅仅停留在公司标志的那个“人”上，更是落实在企业的每一个决策、每一件事中的。华辰泰尔公司由于在济南，没有一个非常好的通信市场环境，人才很难找到，因此对于培养人才格外的重视。
苏总的话说得很实在：“因为我们没有别的资源，干了这几年，一大堆设备、一大堆应收帐款，再有大家工资比以前提高了，剩下的无非就是思想的沉淀和经过艰苦创业的优秀人才，今天我们有幸自己来办一个公司，如果我们把这个公司办得很好，我们就等于给国家做出了贡献，社会也一定会给我们很好的回报。”
华辰泰尔公司的“以人为本”具体体现在：
第一、对于进入公司的年轻人，华辰泰尔有着在济南相对有竞争力的薪资。用苏总的话说就是“我们不能再过穷日子”。
第二、通信行业是一个发展很快的行业，在华辰泰尔可以学到很多的知识。年轻员工会有老员工来带。如今华辰泰尔公司的骨干力量，都是自己培养起来的。
第三、在公司内部，有一个比较好的上升空间，和一个相对公正的评价体系。“如果做得好，你就能很快提到领导岗位上来。我们公司的主管研发的副总工程师大学毕业，今年才28岁。”
第四、对老员工不离不弃。“当然我们公司也有很多老同志，我认为华辰泰尔公司的老同志都是财富，他们对当今的社会有更好的理解，有更丰富的经验。如今有时候我和年轻人谈的时候，就问他们：‘你知道这些老同志像你们那么大年龄的时候，他们在干什么呢？他们把最宝贵的一生都贡献给了国家了’他们是公司的稳定力量，一些关键岗位上的老同志在需要的时候能主动退下来，把机会让给年轻人，而自己为公司做一些力所能及的工作。”
第五、提供贷款与公司福利。比如年轻员工的住房问题，华辰泰尔会提供一些借款帮助解决。
苏总在华辰泰尔公司的发展过程中起的作用是无庸质疑的，无论是最初的创业、第一件设备的推出，还是到现在的公司体系建设、新老换血，可以说缺少不了苏总这位掌舵人。然而苏总对自己的评价却非常低调，他认为他的工作体现在：“我争取不要让我成为公司发展的瓶颈。那我怎么才能解决这个问题呢，我尽可能选择好领导者，然后协调好管理层面的各种关系，总经理干预太多是不对的，应该让基层领导多挥作用，把他们的价值充分体现出来。”
在事业中，苏总认为自己获得了许多方面的支持与帮助。他事业的成功取决于他的很多朋友给他很大帮助，比如DDN的产品以及华辰泰尔公司一些网管各方面的产品研发成功，取决于很多关键人才的加入。他们为华辰泰尔公司做了很多工作。此外电信运营商们在市场上给华辰泰尔公司提供了很多机会。比如山东网通给我们提供了最大的帮助，在山东网通我们占据了比较大的份额。
最后苏总表示，希望大家能够把各自的优势结合起来。现在市场竞争非常激烈，大家应该尽可能的取长补短。甚至组织一个联盟，经常交流、取长补短，共同把客户服务好，获得更大的效益。
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