当萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）在20岁定居美国时，他面临一个问题。这位印度“外来户”想尽快获得一张计算机科学硕士文凭，这样他就可以加入美国蓬勃发展的科技行业。但当时的他手头拮据，加上他在印度老家芒格洛尔（Mangalore）读本科所做的准备也不够充分。1988年，威斯康星大学密尔沃基分校（以下简称UWM）的教授们给他设定了慢进度的学习计划。他在软件课程学习方面存在的差距似乎很严重，可能需要多读一年才能毕业。

这样不行。

短短几个月之内，纳德拉便迅速让自己达到了UWM的要求，并且谋得一份兼职程序员的工作来贴补开支。到1990年春季，纳德拉已经开始加紧完成他有关计算机算法的论文，力求在标准的两年时间内毕业。他每天能有足够的时间吗？UWM教授K. 韦乐凡（K. Vairavan）记得有天早上走进计算机机房时，看到角落里有个睡袋。这是纳德拉节省时间的办法：这样他就可以在机房里学习到凌晨3点，小睡一会儿，然后继续工作。

从那时起，纳德拉让上司刮目相看就成了家常便饭。1992年，他加入微软，而到2011年，他已经晋升为直接向首席执行官（CEO）史蒂夫·鲍尔默汇报工作的五位执行副总裁中的一位。当微软去年开始寻找新CEO时，董事们认定纳德拉如果能得到再多一些历练，将来会是一个很好的候选人。于是他们对他进行了一番更加细致的考察，而且结果令人欢喜。2月4日，微软宣布纳德拉将成为微软下一任CEO。现年46岁的他体型消瘦，戴着时髦的眼镜。

经营良好的公司喜欢从内部提拔高管。而经营失常的公司则从外部聘请高管来防止灾难发生。微软选拔CEO的活动历时六个月，外界甚至一度盛传68岁的福特CEO艾伦·穆拉利（Alan Mulally）可能被选中，因为他是个擅长扭转公司局面的大行家。而这一选人过程也提出了这样一个问题：微软的经营状况是良好还是失常？当然，答案是两者兼而有之。

按照大多数财务指标来衡量，微软是一家运行良好的大型企业。该公司去年实现净利润219亿美元，这反映出与营收相比的净利润率为异常高的28%。微软的品牌和可口可乐乃至基督教一样随处可见；Windows和Office系列产品在全世界各拥有10亿多用户。然而，微软的年增长率已经从2005年的15%放缓至如今的区区6%。过去十年以来雄心勃勃的新产品推广，比如必应（Bing）搜索引擎、Windows Phone手机操作系统或者Surface平板电脑，虽然代价巨大，而换取的市场份额却少得可怜。硅谷存在一种看法，认为微软再也无法创新了。微软自己的董事们担心，鲍尔默执掌下的企业文化变得过于自大而孤立，使得这家总部位于华盛顿州雷德蒙德的公司很难与诸如谷歌、苹果和亚马逊等行动更加敏捷的竞争对手相较量。

很少能有内部候选人来解决这些危机。任何人，倘若有人在过去十年一直容忍公司的种种失误，他又怎能突然以全新的眼光审视公司，并且宣布“以前的种种都到此为止”呢？

纳德拉在履新后的100天之内，已经把自己塑造成“反鲍尔默”的新任CEO，尽管他的媒体宣传人员坚称不可能发生这种否定前任的事情。敲击桌子的虚张声势之举没有了；和善温厚的好奇心出现了。旧经营模式正在瓦解。人们不再谈论抓住价值十亿美元的机遇或者实现财务业绩目标，转而强调把赚到的利润加以投资，用来赢得大批新的用户。今年晚些时候，纳德拉将面临一个重要的日子——估计他到时候要在历时一整天的情况通报会上向华尔街分析师解释清楚公司的方方面面。媒体很可能使用这样的标题来报道：给我在短期盈利方面留有回旋余地，我就能让微软的业绩增长引擎再次加速运转起来。

纳德拉的公司改造计划，一定程度上涉及到在公开分享自己的看法之前，先在公司内部理顺相关问题。鲍尔默是一个口无遮拦的CEO，他经常在还没有得出结果之前就发表浮夸之词。而现在纳德拉则回避大型采访，这样他可以把精力集中放在顾客、合作伙伴、员工以及股东身上。但在与20多位熟悉他的人——从其他科技巨头的CEO（比如惠普的梅格·惠特曼）到很久以前（上世纪90年代）的工作伙伴——交谈之后，可以拼凑出一幅清晰的画面，让我们知道这位新CEO是怎样一个人，以及他正在朝着哪个方向迈进。

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先让我们谈谈纳德拉把合适的产品推向市场的直觉。Workday公司董事长安尼尔·布斯里（Aneel Bhusri）说：“他在技术上非常敏锐，而且富有创新精神。他知道，即便是最好的创意，刚开始看上去也不会有那么的耀眼。”在面对面的交谈中，在内心深处引导纳德拉的，是作为一个工程师对未来三五年内世界会是什么样子的好奇，而不是那种迫切想要在约定敲定订单的销售员心态。他的思维并没有受到微软宣传的桎梏，而这种桎梏正是导致鲍尔默迷失方向的原因。红杉资本（Sequoia Capital）合伙人吉姆·戈兹（Jim Goetz）在2014福布斯全球最佳创投人榜上位居榜首，我问他对纳德拉的看法，顿时我们的谈话变得爽快起来。戈兹回答说：“萨蒂亚独来独往，从不前呼后拥。他想知道世界未来发展趋势。他是我所看到过的最爱反省的微软高管。而且他也是一位卓越的软件战略家。”

为了保持微软的重要性，并且恢复两位数的业绩增长势头，纳德拉必须让该公司成为云计算领域不可或缺的一个参与方。在云计算这个大趋势中，企业客户纷纷抛弃实体数据中心和打包软件，转而使用实时联网的远程数据托管服务。从爱荷华州到巴西，全球各地都在兴起云数据中心建设热潮。这种情况下，去年微软的资本支出几乎增加了一倍，达到43亿美元。亚马逊仍然是云服务平台的领先者，而谷歌、Salesforce和IBM清楚界定了各自的重要地位。但据市场研究公司Synergy Research Group报告，微软已经成为明确的第二大云服务供应商，其增长速度是最快的。这种突飞猛进之势微软在必应与谷歌的竞争中只能在梦中出现。

在格雷洛克合伙公司（Greylock Partners）兼职担任风险投资人的Workday董事长布斯里说：“萨蒂亚对云服务有十足的认识。我认为他将会积极地把微软朝这个方向推进。”红杉资本的戈茨补充说：“微软拥有这样一个极好的接触各大公司首席信息官（CIO）的渠道，而且拥有充分利用这个优势的极好机会。”

传统上，微软向CIO推介自己时，是把自己形容为“你的一站式软件服务供应商”。云服务把微软变成高科技生态系统中的另一个节点，这个生态系统里，包括谷歌、亚马逊、甲骨文等公司在内，得到了大把的订单。当纳德拉不断谈论“移动为先，云计算为先”的策略时，他在表明微软比以前更加渴望与用户妥协，确保微软在这个新时代里表现友好。

纳德拉知道友好的力量。他经常微笑。对于人们往往会认为他是素食主义者，他总会以温和的方式来进行解释（他不是素食主义者）。在公开讲话中，他赞扬微软团队的其他成员，包括从一线工程师到很久以前的微软联合创始人保罗·艾伦（Paul Allen）。当与纳德拉进行一对一会谈时，诸如惠特曼等人事后都称赞他是一个“极好的倾听者”。他们喜欢他，向他透露自己的希望和顾虑——而且比原本有意袒露的还要多。纳德拉的“情报收集网络”时刻在发挥作用，而如果“态度控制器”设定为“友好”的话，那么信息接收能力就更强。经过一大圈走访后返回雷德蒙德微软总部的纳德拉，知道他的竞争对手不知道的一些事情。

为了传播他的精神，他一直向员工推荐《非暴力沟通》（Nonviolent Communication）——这本书规劝人们倾听，而不是微软典型的反驳式应答：“这是我听到过的最愚蠢的想法！”目前在员工反馈网站Glassdoor上，纳德拉享有86%的极高支持率，相比之下，去年鲍尔默的支持率只有47%。不过，一旦纳德拉兑现向华尔街做出的承诺——削减开支之后，他的支持率肯定会下滑。

当萨蒂亚·纳德拉在1990年选择了进入企业开始自己的职业生涯时，他在UWM念书时的一位同学问他为什么不继续攻读博士学位。纳德拉回答说：“我不需要当博士。我会雇博士当手下。”

最初，这位年轻的工程师到处闯荡。他先加入太阳微系统公司（Sun Microsystems），在那里帮助开发了电子邮件软件，但在1992年辞职，计划先入读芝加哥大学布斯商学院，然后成为一名投资银行家。这时微软向他提供了一份工作，请他加入微软旗下的Windows NT部门。于是乎，纳德拉把原本打算念全日制MBA的计划调整为上周末课程，接着便赶赴雷德蒙德的微软总部。

在20世纪90年代初加入微软，就像在20世纪20年代到好莱坞拍电影那样。当时桌面软件正在席卷全球，微软股票在一年间最多暴涨过122%，而且机会无限。大批微软销售人员都在拜访华尔街公司，力劝这些公司抛弃Sun工作站计算机，转而使用价钱更实惠的Windows NT服务器。纳德拉加入了其中的一个销售团队，在其中作为一个低调而专心的技术专家，与诸如高盛集团等公司的数据人员交朋友，确保微软可以提供他们所需要的东西。

当时负责华尔街业务的前微软销售人员弗兰克·阿泰勒（Frank Artale）回忆说：“我们总想要找到可以用来打开缺口的最佳切入点。我们的职责完全在于倾听。而萨蒂亚很擅长这点。”

在纳德拉的官方履历里，对1998年至2002年互联网泡沫兴盛然后破灭的那段时期只是一笔带过，但他与那个时代的联系可能会影响到他如何应对微软如今面临诸多挑战的各项业务。在20世纪90年代互联网泡沫破灭时，纳德拉并不是在微软公司内安全且重要的Office或Windows部门工作，而是成为公司旗下bCentral部门的高管，其业务是为小企业网站提供支持，但是没多久就夭折了。

在那段时期的大部分时间里担任纳德拉上司的道格·柏格姆（Doug Burgum）回忆说：“那很可怕。萨蒂亚和我到处停止业务。当我们清算一家公司时，我问是否有任何可挽回的资产。他们说，‘是的，一张沙发（couch）。’我问，couch是不是我不知道的某种软件技术术语。他们说，‘不，是一件家具。’这就是我们可以收回的所有资产。”柏格姆估计，微软在那件蠢事上损失了7,000万美元。

纳德拉天生喜欢创建东西，他学会了在艰难时期削减成本，即使这意味着要进行规模相当大的裁员以及承认失败。他和柏格姆利用柏格姆在2001年出售给微软的商业服务公司——大平原软件公司（Great Plains Software）的班底， 把它改造成微软商务解决方案部门。柏格姆说：“我认为bCentral的任何资产都没有幸存下来。我们从中得到的一个收获就是萨蒂亚。”

2007年，纳德拉终于有机会放胆招募许多博士。CEO鲍尔默委任纳德拉负责公司旗下的在线服务部门，在该业务领域，微软几乎无法和王牌企业谷歌相较量。微软花费了数十亿美元，试图把更名后的搜索引擎“必应”变成一个强大的全球竞争者，而这个目标时至今日仍十分飘渺。纳德拉执掌时期的一次人才输入大大改善了必应的算法，但对此用户几乎没有做出任何反应。当纳德拉在2007年来到在线服务部门时，市场研究公司comScore的统计数据显示，谷歌在业务领域的市场份额为49.7%，微软的市场份额为10.3%。当纳德拉在2011年离开该部门时，统计数据显示谷歌的市场份额为65.4%，而微软的市场份为13.6%。（自那以来必应的市场份额已经上升至18.6%。）

必应所处的尴尬境地凸显出微软曾经所向披靡的“快速跟随”（fast follower）策略的失败。在上世纪90年代，即便有弱小对手率先开发电子制表软件、浏览器软件或者文字处理软件，都没有太大关系。微软可以如行云流水般开发出替代软件，然后装入进微软“傻瓜式”的软件包里，接着就可以横扫那些市场。

10年之后的今天，世界已经改变了。在搜索领域，谷歌的巨大市场份额产生了最佳的用户数据，并由此得到微调算法的最大能力，来不断改进的服务。更重要的是，广告客户坚持青睐拥有最多用户的网站。谷歌从搜索广告业务中赚到的钱数以十亿计；而必应甚至无法收回成本。在鲍尔默担任CEO的最后几年里，微软的“快速跟随”策略在一个又一个领域里碰壁：Windows手机、Zune音乐播放器、Surface平板电脑。

在必应部门做了四年没有尽头而又徒劳无功的工作之后，纳德拉在2011年得到了一份更加有吸引力的工作，负责微软旗下的服务器和工具业务。这是一个属于中坚技术人员的领域：不太光鲜，却能挣钱，持续增长而且受到用户的好评。这样的岗位上，有进取心的领导能茁壮成长，改写规则，而无需不断左顾右盼。在纳德拉接管的资产当中，有微软旗下规模虽小但前途大好的云项目：Azure。纳德拉如何估量Azure的潜力，以及如何将该业务每年扩大150%，这些充分说明了他的运营手段。

当纳德拉接任微软CEO时，Azure正处于一个十字路口。该部门的建立旨在挑战亚马逊在市场上占据领先地位的AWS云服务，而亚马逊的这项服务要比微软领先好几年。此外，Azure还应该发挥的作用在于，吸引客户利用其他微软产品来满足他们的大部分计算机应用需求。如果你想要Azure运行Windows操作系统，那么微软会大大方方满足你的要求。如果你更偏爱Linux（鲍尔默曾经称之为“癌症”），那就没那么走运了。

要想确定今后的方向，微软就应该从过去的桎梏中破茧而出。几年前，当时规模还很小的旧金山初创公司Okta的联合创始人兼CEO托德·迈克金农（Todd McKinnon）接待了纳德拉的来访。他回忆说，纳德拉穿着牛仔裤来到Okta，考察公司如何利用云计算。迈克金农说：“我们没有使用Azure，我们使用的是亚马逊的AWS。”

纳德拉对此不在乎。他的目的不在于推销，而是介于实地调查和刺探情报之间。在一小时的参观结束时，纳德拉已经设想出一幅有关Okta之类的初创公司希望从云服务中获得什么的明细图。在接下来的几个月里，他对其他至少七家初创公司进行了类似考察。这些交谈促使纳德拉在Azure平台上以较低的特价提供Linux，放弃Windows的授权费，从而让客户满意。这个决定与微软通常因循守旧的方法大相径庭，以至于后来成为《哈佛商业评论》的研究案例。Synergy Research发现，Azure目前是五大云计算基础设施服务平台中增长最快的一个，估计营收在过去的一年里激增了154%。

这种灵活性在纳德拉履新后初期实施的一项举措中对他起到了引导的作用，那就是微软今年3月份终于表示将会推出苹果iPad版Office应用。纳德拉说，只读版Word、Excel和PowerPoint软件将会免费提供。要想创建文档，用户可以用99美元的年费购买Office 365的网络版授权。微软准备推出某种iPad版 Office已经有很长一段时间了。然而，在纳德拉担任CEO之前，该项目可能不会如此积极地推出。纳德拉说：“我们的承诺是，确保我们把Office 365普及到各个地方。这意味着横跨网络，横跨所有手机，横跨所有平板电脑。”

花点时间来分析这些句子。这位新CEO刚刚宣布，微软最好的软件应用太重要了，以至于不能继续与Windows捆绑在一起。

在微软内部，如果纳德拉想要在策略方面集思广益——或者即使他不想如此，始终无法忽略掉比尔·盖茨的存在。这位58岁的微软创始人在2000年辞去了CEO职务，但从来没有完全离开公司。在鲍尔默执掌时代，盖茨是微软的非执行董事长；如今他是纳德拉的“技术顾问”。早在2005年，纳德拉已经懂得如何与盖茨相处。目击者说，纳德拉并没有讨好或者戒备盖茨，而是掌握了向盖茨提出战略难题的技巧。这位世界首富极其喜欢争论，最热衷于参与问题的解决。

一旦一个话题的讨论开始，纳德拉就提供一些新的信息，以便他俩可以一起消化。前微软Microsoft Office业务部门负责人科特·德尔本（Kurt DelBene）回忆说：“萨蒂亚很善于设法让盖茨参与问题解决过程的反复辩论。”

纳德拉很有能力解决该公司企业级产品部门的问题，据投资银行Evercore Partners报告，微软企业级产品部门对营收和盈利的贡献度分别达到58%和75%。更加棘手的任务在于，为微软步履蹒跚的消费产品部门找出解决之道，这其中包括手机、Xbox、必应和Skype。

当鲍尔默去年决定收购诺基亚的手机部门时，据报道纳德拉起初对这桩76亿美元的收购交易提出了质疑。诺基亚不再是全球最大的手机供应商，它对消费者转向智能手机的趋势判断错误，最终与Windows phone移动操作系统捆绑在一起，而Windows phone移动操作系统只有3%的市场份额。由于谷歌/安卓拥有78%的市场份额，而苹果/iOS拥有16%的市场份额，很难看出微软如何可以获胜。

到目前为止，纳德拉一直在倾听。微软的Xbox游戏机被认为是略有盈利，但不足以表明微软已向该业务投入的数百亿美元是值得的。微软的铁杆支持者争辩说，每一个消费级业务都具有战略价值，必应搜索结果支持Windows手机等产品。前微软首席财务官（CFO）约翰·康纳斯（John Connors）目前在总部位于华盛顿州贝尔维尤（Bellevue）的精品初期风投公司Ignition Partners担任风险投资人，他说：“董事会很可能会给他至少一两年的时间来整顿消费级业务。但他们不会给他十年的时间。”

董事们无须担心纳德拉会让岁月匆匆流逝。假如你是个行动迟缓的人，就不会在46岁时成为微软CEO。预计到2019年，微软看起来将更像是侧重于服务企业的IBM，而不是讨取消费者欢心的谷歌。而且，如果这位新CEO把睡袋带去公司的话，那就更加要多多关注了。