一早，马云发布了公开信，不同于传闻中的“退休”，他打算在一年后(2019.9.10)卸任阿里巴巴董事局主席，并保持董事会成员身份直至2020年股东大会，现任CEO张勇将在一年后接任董事局主席。

“长江后浪推前浪，前浪方可闲庭信步。”今年4月彭蕾卸任蚂蚁金服董事长时，马云曾以公开信形式予以评价。今天在他54岁生日时，他把这句话说给自己听。

其实对于这个事，在经过了外媒的最先“冒泡”，周末国内媒体的跟进，以及阿里公关部意味深长的“默认式”回应后，公众心里已经铺垫好了预期。等到教师节这天正式宣布，已不显得那么“突兀”，剩下更多是对这位有强烈教师情结的阿里创始人的祝愿。

马云有花名，但内部很少有人这么叫，更多听到的是“马老师”三个字。在过往的采访接触中，他不止一次表达过对沙滩、对老师的奢望。对于一个54岁每年在天上飞行近千小时的人，沙滩的确是一个很奢侈的东西。近距离听他表达这些，我认为这是不掺杂商业意图的、最朴素真实的想法。

华尔街见识过了微软、谷歌等互联网巨头的创始人权利更迭，但国内市场还没经历过BAT级别的类似交接。在马云今后将主要精力放在教育、环保和公益的背后，公众和投资者心里会剩下一个更重要的疑问：“没有”马云亲自掌舵的阿里巴巴将驶向哪里?

或者换一句更直白的话，“没有”马云的阿里巴巴还行不行?靠什么?

1，合伙人制度。眼下美团就要在港上市，成为继小米后第二只同股不同权的内地科技股，港交所历经四年纠结与改革后终于迈出了这一步。当初港交所因合伙人制度拒绝阿里巴巴，后者不愿在公司治理结构上妥协改变，不得不转投纽交所，翻回头去看，马云当时的坚持对公司长远发展的稳定性至关重要。

在全球TOP10科技公司中，只有阿里巴巴采用合伙人制度，其他更多是AB股，少数创始成员用投票权控制公司。合伙人制度的独特性在于，对公司重大事项的表决是建立在“一人一票”原则上，且新合伙人的加入需要通过合伙委员会成员75%以上允许，实际上是把公司交给一群人。

很明显，合伙人制度的优势是集体决策，降低个人依赖;一旦运转不奏效，也可能陷入一种群龙无首、各自为政的极端。说白了这是一门“人的艺术”。

阿里巴巴不是从1999年创立时就采用这一制度，而是始于十年前，当时的目的是解决“大企业病”，即如何保证持续的业务创新和人才补给。合伙人制度落到业务层面，像淘宝、天猫曾施行“班委制”，支付宝后来采纳这一治理结构，以及阿里大文娱的轮值总裁制，都沿袭了这一思维。可以说，阿里在集体决策制度上至少已试了十年。

阿里巴巴员工数及股权激励支出

在今天夏天提交给SEC的20-F年报里，阿里提到了一项完善VIE架构的2019计划，核心意思是降低“关键人(及继任者)风险”，分散自然人的个人控制权，代之以合伙人制度控制。这反映出阿里今后的公司制度设计是“分权”、分散风险的。

目前，马云仅持有6.4%阿里股份，可对标的同类公司中，贝索斯在亚马逊的持股比例是16.3%。而在阿里现有的36名合伙人中，已经有两位“80后”，分别任职天猫和蚂蚁金服，均为技术出身。可以说，阿里未来的业务根基仍在“人”上。

2，张勇与价值观。阿里无疑有很深的马云烙印，小到江湖气的花名文化，大到业务格局和公司价值观。与同级别的企业家相比，马云这个人的格局是很大的，他舍得“给”，也有更长远宏大的期许，大开大阖。回头去看阿里巴巴19年的发展史，始终是伴随一种马云式浪漫主义色彩的，甚至当年的艰难险阻也被贴上了这种浪漫标签。

与马云形成鲜明对照，你很难在张勇身上看到那种浪漫主义色彩。这位财务出身的接班人是更务实的，同时敢于“挑战”内部传统，是个胆子大的人。

当初，以淘宝CFO加盟阿里的张勇参与设计了淘宝商业模式，有限度地推广品牌广告及按点击或成交额付费的效果广告，以及各种店铺管理工具和增值服务，使得淘宝在2009年底实现盈利，平台至今仍在靠这套模式运转。与创办“双11”相比，我觉得张勇更大的影响在于让阿里成功转型移动化，并打开了向实体商业融合的视野。

张勇做CEO三年来，结合阿里巴巴的业绩与股价表现看，张勇的能力与个人精力毋庸置疑。相比马云，我在过往采访中对张勇接触更多一些，他给我的感受是学习能力强。一个很小的例子，你去看看他三年前和现在的英文演讲水平的差别。

马云提前一年宣布张勇接班，仔细想想，实际上是对张勇的极大信任，特别是在新零售高投入的未知环境下。

马云曾说最怕CFO当CEO，更多是说CFO格局小。这些年，张勇的学习能力让他明显突破了一个CFO的视野和格局。今年春天在澳大利亚，他回答我的提问时说，阿里在国际化的新角色是要参与全球供应链的搭建。我想在三年前，他回答可能不会这么从容。

在阿里11年，张勇创建了B2C电商、首创“双11”、主导淘宝无线端转型、阿里国际化、内部孵化盒马等，说明他本身已经是一位创业者，而不是一个战战兢兢总想着怎么把固有业绩守住的接班人。

3，业务梯队与竞争环境。对于公司整体上的理解，我一直有两个观点，一是好公司不能只躺在利润账本上数钱，应该把钱投出去，有长远眼光和危机感;二是营收模式过于单一会增加公司的未来风险。

在马云治下，阿里形成了一个履带式的业务梯队：电商-金融-云计算-物流-娱乐-新零售。现在金融已经盈利，可以反哺集团;云计算因处于全球扩张期，没有将盈利放在首位，但具备盈利能力;物流和新零售均处于投入期，盈利模式已经找到;娱乐版块由于是并购而来，且外部竞争非常激烈，仍有很长路要走。

我认为，阿里巴巴对物流、线下入口、云计算、支付技术、AI等商业基础设施的投入短期会影响利润表的成本项，但长远看会分散业务风险，降低电商广告的依赖性，并为集团找到新的赢利点。这些投资当然有风险，但不得不去尝试，特别是对技术的投入，决定着这家公司今后究竟是靠吃规模红利的老本，还是转型为技术驱动。

一家企业的价值是它在企业生命周期产生的全部现金流的未来折现值，过于在意短期盈利是一种股市的短视行为。格局在，梯队不散，长远表现才可期。

张勇在内部高管中一直说，平台如果运转好了，是要比自营发挥出成倍的价值。阿里的这种平台思维已经渗透到各业务分部的具体操作中，组织架构与公司治理也传承了平台思维。现在就看张勇能否将这个平台继续运转好，并推向一个新高度。

至少眼下的外部竞争环境对阿里而言并不太平。腾讯、美团、京东、拼多多等已经在各个维度组织好竞争队形，况且还有国际市场上的不确定因素。可以说，阿里的大考验开始了。但如果考虑它在过往19年从未风平浪静过，这种考验已算是常态化的“攻防演练”。