从电信运营商发展历史的成功逻辑上看，韦乐平先生的这个观点非常合乎电信行业人的直觉：采纳领先的网络技术——> 尽善尽美的网络覆盖——> 性价比极高的终端——> 开始赚钱。
但是实际上部署SA和网络覆盖，并不是决定5G领先与否的决定性要素，更不是能够导致5G成功的关键要素。
从技术的逻辑上，SA组网和NSA组网，是满足需求场景不同进行的框架性技术体制设计，并不代表SA组网就比NSA组网领先，这个逻辑我想大部分人都会同意。
毫无疑问，SA组网架构有其未来想象的优势，这种优势来自电信运营商目前对增长和发展的主流预期和判断，即垂直行业市场，是能够为电信运营行业提供规模持续增长的领域。
从商业逻辑上上，这个观点理应获得支持。
那么我们需要思考的问题是，是否采纳SA独立组网，以及把基站放到工厂的厂区、商城的楼层或者港口码头，5G就能够获得成功呢?
显然不是，网络覆盖和网络质量只是5G领先的基础，至于SA还是NSA，对于行业客户来说，其关注的是能否解决自己的问题。
而能否解决垂直行业客户的问题，技术思维能发挥的作用就很小了，目前电信运营商在垂直行业的思考逻辑，还是从高带宽、低时延、高密度的角度思考，这样的思考逻辑必然导向网络质量、网络架构，说的直接点，依然是以行业自我为中心出发的。
不会有人关注别人的问题，除非别人能够解决自己的问题。这个逻辑既适用于个人，也适用于行业，是一个商业成功的基本逻辑——其实亚当斯密早在国富论中就已经提到了这个观点，即个人追求私利会增加所有人的福利。
所以5G的领先的前提是商业模式领先。因为没有领先的商业模式，就没有可持续的5G发展：庞大的投资需要大规模、可持续的现金流。
截至目前，还没人能够说得清楚，什么是成功的5G商业模式，但是我认为，尽管我们无法确定5G首先在哪个垂直行业成功，但是我们依然可以按照基本的商业规律，来定义一些基本的成功5G商业模式的特征。
第一，成功的5G商业模式，必然是改变行业结构。只有改变一个行业的行业结构，才能改变行业的利润和成本分配结构，5G产业才能从这种改变中获得收益。
在这方面可供参考的新技术改变行业结构的例子很多，比如苹果手机取代诺基亚为代表的功能机，是智能操作系统的出现，从底层改变了手机及应用软件的逻辑，创造了一个全新的应用商店软件服务市场。比如互联网的出现，改变了媒体的产业结构，也改变了视频娱乐内容的结构，更改变了人们获取信息的结构。在行业结构的改变中，新的巨头诞生，旧的企业没落或者重新重生。5G从理论上，也必将改变很多行业的结构。
第二，成功的5G商业模式，必然是改变客户的商业模式。推动客户商业模式的再造和革新，或者能重新帮助客户定位，或者能够为客户创造新的关键资源/改变关键资源的情况，或者改变客户向用户交付产品服务的方式，或者重新定义客户的利润结构/成本结构。此类事例更是比比皆是，比如上汽联合阿里重新定义汽车，推出互联网汽车，开辟了一个新的汽车市场;比如视频随着4G的普及和流量资费的下降，主流视频网站都向移动端迁移;比如随着共享经济的发展，传统汽车公司布局出行领域，重新定义自己的战略目标。
第三，成功的5G商业模式，必然是改变客户的产品/服务形态。一项新的技术的出现，或者改变已有产品的形态，比如人工智能应用在音箱变成了智能音箱，比如手机早已经超越了早期手机的功能定义，或者全新创造一个产品品类，比如电力出现后，出现了电视、电话、计算机;比如网络带宽增加之后，光盘消失了，放在家里的硬盘消失了。5G对产品形态的概念，将首先是无所不在的智能与现有产品的叠加。
第四、成功的5G商业模式，将改变行业客户的用户结构，从低价值客户群向高价值客户群转变;或者可以以更低的成本覆盖无法触达的客户市场。比如电子商务在中国的高速发展，其实与电信运营商网络的覆盖质量和中国在公路高铁上的大规模投资紧密相关，解除了物流配送和消除了数字化鸿沟。手机网民的增长撑起了电商的高速发展。
当然，5G商业模式的成功，应该是行业客户、电信运营商、设备制造商，以及所有人的成功，按照魏朱商业模式力量，商业模式本质上是一种交易结构，那么在成功的商业模式中，就不应该是个零和游戏。
大家都能赚到钱，才是可持续的5G商业生态。这个很关键。
总而言之，我认为，只有商业模式领先才是5G领先的关键，也是5G领先的标志，其他的领先标准，可以洗洗睡了。
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