十年前，针对中国软件行业的发展是遵循“印度模式”还是“美国模式”，曾一度引起热烈的探讨。数以千计的中国企业投入数亿元试图将ERP、CRM、SCM等套装软件搬到中国来，结果却演变成一个个的“梅花桩”。对于中国企业应用软件的发展前景，十年前，刘亚东已经了然于胸。他创建并领导普元信息技术股份有限公司（以下简称普元信息），提出“面向构件的应用软件平台”。
　　历经十余载，通过采用先进的、面向构件的方法，普元信息为中国大型政企用户寻找到了一种“更纯粹的、更佳的支持业务功能的积木式的新软件模式”。
　　在刘亚东看来，中国从未停止过对于“美国模式”的复制，但只有充分地、了解美国软件的成功因素，立足于中国的体制文化，并寻找到适合中国本土产业发展的特殊规律，才能真正发现“软件中国”的奥秘。
　　做软件“积木”公司普元信息的创办理念源自于黄柳青的想法，对于这位声明赫赫的同窗好友，刘亚东也毫不掩饰对他的欣赏之意。
　　刘亚东比黄柳青较早从美国回到中国，在获得美国马里兰大学物理学博士学位之后，刘刘亚东：重新发现“软件中国”亚东于1995年回到中国，并在不久后参与了亚信科技的创立。随后，黄柳青也加入了亚信科技，并担任CTO。
　　在经历了亚信科技的辉煌与落寞之后，刘亚东将在亚信科技获得的回报转而投入了另一番事业—创办普元信息。
　　在说服黄柳青加入创办普元信息时，刘亚东说，当时自己对黄柳青许下承诺，在不影响黄柳青在亚信科技所享受到的待遇的前提下，会为其创业投入第一桶金。最终，黄柳青的想法通过普元信息的创建变成了现实，而刘亚东也毅然决然地选择上海浦东作为梦想开启的地方。
　　刘亚东和黄柳青曾被人合力称作“软件哲学”的推销员，他们分别出版了两本书：《软件中国的机会》和《软件的涅磐》。在美国相似的求学历程，以及对于国际、国内软件市场的对比分析，使他们很快达成一致—要做面向构件的应用软件平台。
　　事实上，早在2004年，由于基础技术、核心技术以及自主知识产权软件产品的缺乏，使得国产软件在中国软件市场中所占的份额，仅为35%。
　　一组出自赛迪研究院的调查数据显示，2003年中国国内大部分软件企业的平均利润率接近于零，与先进国家软件企业平均20%左右的高利润相差甚远。
　　也许在十几年后的今天看来，这组数字让人觉得浮夸，如今站在世界互联网大会上的互联网大佬们，但谁也不忍回望当初的沧桑。在刘亚东看来，当年的IBM、BEA、微软、甲骨文等公司，攫取了中国软件市场的巨额利润，而几乎所有的中国软件公司却依然处在彷徨之途。
　　在长达2 0年对“美国模式”的复制过程中，中国大量的政企用户花费巨额资金购买与自身业务并不契合的套装软件，并将美国软件发展早期的“梅花桩”，也一个接一个地照搬回来。
　　刘亚东指出，这种以“梅花桩”应用程序为中心的企业应用模型，迫使用户将其跨部门的“业务能力”局限为行为切面的“应用程序能力”。
　　在中国，面对普遍快速变化的企业环境，以及低水平的应用现实，更有效地解决企业今天的问题，企业组织则需要更“多”更“小”的“积木”来实现其业务功能。
　　“积木”式的新软件模式通过将注意力放在一个个真正表达企业业务的“功能点”上，并形成一个个相互独立，却又具有一定完备性的软件“积木库”上，最终实现完整的、强壮的企业级商业功能，驱动企业管理目标的实现。
　　事实证明，延续此路径成长壮大的普元信息，尽管也曾经受过各种波折，但普元平台软件日臻完善，并成为企业向数字化商业时代转型的核心驱动力。
　　软件中国征途上的垄断破冰
　　中国大型政企用户的信息化步伐起步相对较晚，在刚刚迈入千禧年不久，这些大型政企用户频频发力，从他们身上可以折射出中国软件应用市场的现状。刘亚东看到，与美国相比，中国呈现出多变的、混沌的处女地般的市场特点。
　　中国软件应用市场的发展轨迹是对“美国模式”的简单克隆，以巨量的社会资源、经济资源投入，换取大量林立的企业应用“梅花桩”。而这一路线使中国与国外软件厂商在竞争中往往处于被动，缺乏战略上的竞争优势。
　　在《软件中国的机会》一书中，刘亚东曾对中外软件厂商的发展形势做出了深入的剖析。2004年，在看到国外软件巨头占据了中国软件市场的半壁江山时，他尖锐地指出，多年来，这些巨头们一道利用资源优势造成的“话语”优势，不仅占据了中国关键I T媒体的主要版面、掌握了中国主要I T峰会的关键声音，而且已经深深影响了中国众多关键行业的客户应用。
　　“这是一场巨头间的合谋，这是一道软件中国前进征途上的垄断破冰。合谋者们在与他们的中国竞争对手角逐时，就仿佛在跑一场特殊的马拉松—他们已经参与了比赛规则的制定，成为比赛的监督者，又早早地跑在了比赛的前面。”刘亚东在书中写道。
　　回望这些12年前记录下的感受，时过境迁后，其中不免会有不少值得商榷之处，但这段文字确实映照了早期国产软件发声者的心路历程。
　　在近两年里，中国优秀的软件企业走出国门，譬如华为，不仅获得了良好的声誉，也取得了实质性成效。这也是刘亚东所喜闻乐见的。2004年，普元信息正式向外发布第一款产品，2005年11月，华为宣布全面采用普元EOS作为其全球电信软件开发平台，华为与普元携手开拓国际市场，标志着中国自主创新的基础软件第一次进入主流国际市场。
　　随着国外厂商产品技术的不断完善和相关国际标准的出台，进入2007年后，SOA话题慢慢地从“为什么要上SOA”转变到“如何上SOA”。
　　据IDC调查，超过77%接受调查的中国企业已开始考虑或着手实现SOA架构。刘亚东发现，目前的SOA标准是由美国人创建的，然而美国却缺少实践案例，而中国有很多实践案例，却又不太符合国际SOA标准。刘亚东便提出，要创建适合中国本土企业发展的SOA标准。
　　2007年5月，SOA(面向服务的体系架构)国际标准全球路演中国站正式揭幕，来自世界范围的SOA大师云集北京,刘亚东作为与会嘉宾发表了题为“美国和中国的SOA之路对比”的演讲。
　　在演讲中，刘亚东谈到：“中国SOA的关键任务与美国市场差异很大，中国企业需要与美国不同的SOA路线图。虽然一些中国企业已建设了大量的生产型系统，并正在尝试整合。
　　即使如此，大量的服务性系统仍有待新建。大量的服务需要全新构造，这才是中国S OA的主要任务，而这些服务的创建在中国将从符合SOA标准的面向构件开始。”
　　在刘亚东的带领下，普元信息终于成为了中国SOA相关技术领域国际、国内标准的参与制定者，并拥有80余项著作权及20余项软件发明专利。
　　软件“银弹” 大平台+微应用
　　在2004年，刘亚东深刻对比了美国与中国软件成长环境的异同，最终得出了四点结论：第一，快速变化是软件中国产业环境的最鲜明特点；第二，人的因素所导致的普遍的较低管理水平是软件中国产业环境的另一个显示；第三，电信、银行等大规模市场与组织导致的大规模应用是软件中国产业环境的另一个重要特点；第四，新兴的互联网技术让软件中国的I T起点反倒很高。
　　那时候的刘亚东提出的问题是—20年后，当互联网的春天已到来，那颗真正适合中国特点，技术上可以实现，并有后发优势的软件“银弹”又在哪里？
　　在寻求中国软件产业整体突围的过程中，SOA这种面向服务的I T架构理念，促成了应用软件架构的变革，让应用软件与企业、政府机构的业务能力紧密相联。
　　如今，一种打通上下游全新的架构模式应运而生，它就是BFV（商业功能虚拟化，是新一代安全、开放、弹性、数据驱动的服务架构）。
　　数字化商业时代的来临，为传统企业带来了前所未有的挑战。
　　过去的“恐龙型”软件根本无法满足新业务的速度需求，“微应用”作为更加轻量级、分散化的软件构建模式，比传统的应用更加针对特定人群、特定业务，同时对其进行改造甚至拆除的时候也更为便捷。每一个微应用之间都是松耦合的，企业可根据需求去组建各种微应用。
　　软件平台是开发、运行和管理各种I T应用的基础，通过一系列平台的搭建，可以把微应用带来的“不完美”逐步放在平台中解决，一边快速响应业务需求，一边完善应用，最终实现IT系统内部的平衡。
　　“大平台、微应用”的I T建设模式，已经通过普元信息部署到国内数百家金融、通信、能源、国防、政府、重点大中型企业。
　　海关总署金关工程二期中引入普元EOS，并在此基础上与应用支撑平台和数据平台等其他平台对接，建设海关JAVA路线下构建的自主可控统一开发平台。
　　目前，普元信息已经成为中国电信集团最大的企业服务总线（ESB）提供商，助力中国电信集团公司建设长途资源管理系统。
　　从2011年开始，普元信息相继协助中国银联规划并实施了统一的流程平台、云计算平台。中国银联作为中国的银行卡联合组织，处于我国银行卡产业的核心和枢纽地位。SOA架构和云计算平台是满足银联IT系统特征的重要手段。
　　普元信息通过与中国电科院中电普华合作，帮助国家电网打造了统一业务流程管理平台（BPM）、业务流程监控平台（BAM）、云计算资源管理平台（IaaS）、财务流程标准化应用支撑平台、财务易用化应用支撑平台等平台解决方案，并在全网全面实施。
　　十几年前，普元信息助推SOA在中国落地，刘亚东说：“这种面向服务的体系架构理念可快速构建高质量、灵活、易管控、面向服务的业务应用，但更多的是面向企业内部管理的服务。
　　现在，SOA借助云计算的发展走向了BFV，企业软件架构只有做到BFV，才能在数字化时代保持领先竞争力。大平台+微应用的企业架构建设模式，是实现BFV的有效方式。”
　　下一站 光荣与梦想之所在
　　2007年，刘亚东卸任普元信息CEO一职，专注于企业的资本运作，并聘任沈惠中担任普元信息CEO，而公司的主要方向，则由之前的市场导向转向销售层面。在沈惠中担任CEO期间，普元信息积累了一定数量的客户规模，年营收额高达1亿元。
　　2012年，沈惠中离任后，公司内部的组织结构问题逐渐浮出水面，刘亚东看到，是应当推行企业内部组织建设，统一企业核心价值观，努力在内部形成合力的时候了。
　　在组织结构调整上，刘亚东参照阿米巴经营事业部制，调动一线员工的积极性和能动性，从而更好地协调公司利益与个人利益之间的关系，努力打造良好的创业平台。
　　刘亚东说：“2012年的组织架构调整，目的是要建立规范的企业制度，使得各岗位人员能够做到各司其职，由业绩决定职位高低。作为企业的领导者，实际上需要考虑的问题，是如何站在对方角度去思考，深入了解各个岗位的诉求，尽可能满足，当然也会有妥协。阿米巴经营的核心，是调动人性中最积极的一面。如何打造一个可持续发展的企业文化？这将是未来3年要做的工作。”
　　刘亚东坦诚，普元信息在组织结构上确实存在一些需要认真反思的问题，如过去普元信息的商业模式重短线，是一种面向交易的管理机制，根据交易核算奖金。
　　“对于部分销售而言，为了拿到奖金，将货物压到第三方，实际上并没有获得真正的客户，这种交易对公司未来的消耗较大。在阿米巴经营模式下，改变了原来重短线交易的现状，大家都不愿意去做对公司乃至个人长期发展不利的事。实际上，大家慢慢都会懂得，越长期的投入，未来的回报就会越高。”
　　2012年到2015年，刘亚东利用3年时间完成了普元信息的组织架构调整，并实现了从多头利益向单一利益的转变。
　　刘亚东再一次回归C EO岗位，将目标锁定在全云化平台上。刘亚东表示，普元要打造新一代分布式的超级企业架构平台，将无缝衔接企业私有云及公有云，“普元的目标是希望能够做到轻装上阵，做一层薄薄的云！”刘亚东表示。
　　或许，刘亚东希望，他的“云”也能成为王者，占领时代制高点。