形势所迫,旷视开始替换包含CRM在内的一系列系统,重新梳理业务。当一系列数字化更新执行完毕,旷视收获了更加安全的供应链。旷视科技联合创始人兼CTO唐文斌将这一经历描述为:“塞翁失马,焉知非福”。这句颇具中国传统智慧的名言警句,正在指引中国最前沿的科技公司,沉着应对日益撕裂的国际局势,甚至更加积极地开拓国外市场。

旷视的产品销往欧洲、日本、东南亚,技术得到肯定之余,团队超强的数字化协同战斗能力,则让唐文斌感叹,中国人的勤劳高效,是中国企业最提振信心的存在。

唱衰的不止是国际局势,疫情反复,经济下行,可是中国企业数字化的脚步并没有减慢,反而愈加积极:客户服务在线化、物流全网络数字化、快消门店智能盘货、工厂行为管理监测、食品和药品检测……越来越多重复性的苦活累活正在被机器取代。

近日,由网易新闻与纷享销客共同打造《数字星球》IP旗下《智见》高端访谈节目,聚焦数字化转型和场景,深挖产业价值和发展规律,畅谈数字化增长新故事,分享数字化转型方法论,给行业以启示。

纷享销客创始人兼CEO罗旭特别担纲节目对话主持嘉宾,本期邀请到旷视科技联合创始人兼CTO唐文斌,一起探讨「数字化的AI革命之路」。

作为经验丰富的AI厂商,旷视科技将国内数字化总结为三阶段:工具化、效率革命和业务模式变革。当下正处于第二阶段,这一阶段最难的未必是技术难题,而是组织变革与明确目标。

“数字化是手段,还是目的?你是只替换系统,还是组织也跟着变化?如何用数字化技术改变我们与客户的关系?”唐文斌对节目抛出的这几问,直击核心。

归根结底,技术为企业和人服务。

国际社会安耐毁誉,数字化之路道阻且长,中国科技企业用最传统的强者智慧,与最前沿的AI技术,双重加持数字化,八方不动,继续前行。

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撕裂的国际局势:

塞翁失马,焉知非福

罗旭:现在大的国际形势形成撕裂,你们进入美国的清单,对技术的影响大吗?

唐文斌:有影响,因为一些无理由的逻辑把我们列入这个清单上,主要是在供应链上,我们买一些东西变得不太方便。这也是塞翁失马焉知非福,公司反而因此获得了更加安全的供应链,我们对内部的一些问题也进行了系统性的梳理,对业务的整体影响不大。

罗旭:国产替代我也曾经与别的企业讨论过,他们说可能是个伪命题。有一家企业跟我说,如果国产的企业软件都解决我的问题,性价比足够高,没有钱多人傻的人,但是10年前、20年前讲国产替代,国产软件支撑能力不足。你们是最有发言权的,国产软件现在能力如何?

唐文斌:早年的国产替代是能力不足,但现在大家不再是这个水平了。我们国内的企业都是从国内市场开始,但是我们一直立足于国际市场。旷视很多技术,在国际舞台PK也是世界前茅,像日本,传统印象里做机器人非常强,但我们的产品出口到日本,收到的反馈非常好。我们一定要做到这个行业里,乃至全球范围内最优质的一批,才能给客户真正创造价值。国际形势不可控,你不知道未来会发生什么,但是把自己的实力去增强是关键。

唐文斌:我也想请教罗总一个问题,纷享销客其实是做CRM的,我们其实也是纷享销客的客户,你们怎么看待信息化跟数字化之间的差别?

罗旭:我觉得一个是术,一个是道。如果说是理解信息化,更多的还是术。把管理方式从一种信息不互通的或者说是一些非数字化的模式变为数字化的模式,这只是一种术的概念。其实真正的数字化是一个道,数字化是一种思维,是一种新的生成方式,是一个理念。从工业革命进入到电器革命,不是说把机器换成电,而是整个理念、生存方式、竞争模式和价值模型都发生了根本的变化。

所以我认为,要完成数字化首先是从意识上,每套软件背后其实都是有思想的,是有管理理念的,是有逻辑的。如果没有精益创意的理念,最后创业的时候拿一堆的工具,有了这个工具就能学会精益创意了吗?其实不会。

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数字化三阶段:

工具化,效率革命,业务模式变革

罗旭:数智化,数据的数、智能的智,这两个字融合在一起,对传统产业,正在对行业产生什么改变?

唐文斌:数智化也分三个阶段。第一个阶段是工具化,把手动变成线上;第二个阶段,是效率革命;第三个阶段,当我们有了效率上的变革之后,能不能产生一种新的业务模式,我们与客户之间共生共存,这是性质上的变革。

其实现在还在第二个阶段,通过AI的能力,在不同的场景下给客户创造效率上的提升。

罗旭:其实还可以这样讲,社会化的进程有两个维度:一个维度是分工,社会化的分工会越来越细;第二,社会化驱动你要充分连接。如果你只是分得很细,但没有实现连接,这个时候进程是不完善的,它会形成孤岛化。所以在越变越细的过程中进行充分地进行连接,就会产生新的场景。在我们分得很细的时候,这里面就涉及到很多要素,包括人、物、数据,我们说信息流、资金流、业务流、票据等,它就形成新的场景。

唐文斌:其实我们从一个比较数学的角度去看,整个社会化过程或者整个分工网络,它是一个点和边的关系。点其实就是我们在追寻的是每个节点的效率,那么专业化其实提升的是一个节点性的效率。

它其实是在寻求点和边一种最优化的配制,然后再形成整个系统的最大化效率,其实跟我们在做物流相关的业务很像。物流其实就是一个点和边的关系,我们看所有从生产的这个场景到达消费者手上,整个路径就是物流。它既有大层面,比如供应链、仓干配整体的优化,也有一些具体的微观问题,比如某个仓库节点的效率优化,中间的配送能不能用机器人、无人车去做配送?这个大的网络蕴藏着非常多的机会和需求。

其实不仅物流,银行网点工作线上化,厂区工作人员的行为规范管理,药品信息识别与发放,食品质量检测……通过视觉技术的加持,许多场景的重复性工作都已经被机器替代了。

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数字化要目标明确:

不要高看当下,低看未来

罗旭:在智能化的升级过程中,企业会遇到一些什么挑战呢?

唐文斌:有几个挑战,跟客户的认知也有些关系。第一,不管是数字化还是信息化,反正是带“化”这个词,本质上就是一种过程或工具,不应该作为一个目的。所以还是先想明白一件事,就是我到底要达成一个什么样的目的。我们有时会遇到一些客户,把手段当目的,走到一半发现,这个手段不是当初想要的目的。

第二,明确目标之后,可以借助专业的团队,带来更多输入和认知。很多优秀企业在原先的模式下已经证明了他的成功,这些经验反而成为了变革时候的桎梏。所以需要有更加开放的心态,去看待新的问题。第三,不管是组织的变革还是业务的变革,总是会有阻力。

罗旭:这种阻力主要来自于观念上还是结构上的阻力?有些人可能急于求成,贪独贪大?

唐文斌:都有。比如说上一套 CRM 系统,那么我的销售管理流程改不改?你把它当成一个信息系统,还是把它当成一种管理观念,带来的收益是不一样的。

关于“急于求成”,其实也是一个理念问题,包括我们自己也会对很多东西,有的时候短期过分乐观。

罗旭:不要高看当下,低看未来。

唐文斌:对。我们也会遇到一些客户,他非常有雄心壮志,但是有一个非常紧迫的时间表。也许它并不是你想象中那么快发生改变,需要一个周期。这个时候对应的方式,就是我们需要跟客户有更合理的交流,要告诉他有些东西急不来。

罗旭:要有规划跟预期。

唐文斌:对,一步一步,阶段性地往前发展。