10月10日，联想集团董事长兼CEO杨元庆介绍YOGA系列产品的多项创新。

近日，IDC发布今年第三季全球PC销售数据，期内联想全球市场占有率攀升至20%，稳占第一宝座。这是自去年二季度，联想夺得全球PC市场冠军以来，连续六个季度蝉联第一！

当然，值得联想人骄傲的成绩还远不止个人电脑业务。

上个财年，在平板电脑领域，凭借YOGA平板这样令人耳目一新的好产品，联想设立的一千万台的挑战目标几乎触手可及。如果把PC和平板合起来计算，联想已经成为全球第二！

智能手机方面，凭借新兴市场快速增长的推动，联想在全球范围内销量同比增长了60%，达到了5000万台的愿景目标，大踏步迈入全球前四！

与此同时，联想在生态系统建设和服务器等领域同样取得卓有成效的战绩。今年第二季度乐商店的总下载量近83亿次，每天软件下载量超过2700万次，服务器销量同比提升了33%……

去年，联想各类设备的总销量达到了1.15亿，也就是说，几乎每一秒钟就有4个联想产品销售了出去。

继荣膺个人电脑全球冠军后，联想在后PC时代发力赶超，向着一个又一个新的世界冠军逼近！那么，这个因PC成就辉煌的科技巨人，是如何刷新纪录，让PC+业务实现强劲增长，又是如何应对互联网时代的市场巨变，调整战略、改变打法，实现跨越式发展的呢？

优势叠加 向PC+领导者进军

企业的发展与所处的时代紧密相关，成功的企业往往是踏准了时代的节拍。面对瞬息万变的外部环境，如果企业不主动变革，就会被变革。

8月初，在一次针对中国区高管的内部沟通会上，联想集团董事长兼CEO杨元庆的开场白散发着严肃。他希望和中国区的高管探讨，如何在内部、外部面临大挑战的情况下再次创业、创新，做好新业务孵化。

的确，联想能否跟上时代步伐，能否继续站在科技产业浪尖，这完全取决于新业务。联想必须建立起PC业务之外的新的增长引擎和利润支柱。迈入移动互联时代，联想人需要拿出当年做强PC时“筚路蓝缕以启山林”的精神，投入新一轮的开疆拓土之战中。

盲从向来是兵家大忌，联想人信奉一个道理——与其被动参战，不如立足自身制造优势，把优势进行整合叠加。为此，一个名为“优势叠加”的战略路线很快就在联想确立下来，并一直强有力的执行到今天。

对于“优势叠加”，外界可能略感陌生，但提到PC+却广为人知。早在2010年，联想就提出PC+战略。其实，“+”不是简单的把某项业务进行横向或纵向扩充，“+”所代表的是产品的N次叠加、业务的N次升级。PC+正是对“优势叠加”战略的符号化诠释。

一旦落实到产品层面，PC+所代表的涵义便一目了然。首先，把拳头产品个人电脑与移动设备叠加，打造成智能终端设备。然后，智能终端与后台基础设备叠加，形成更完整的全设备组合。最后，把这些全设备组合与云服务结合，打造丰富、全面的用户体验。

四年来，每一次叠加背后都带来巨大增长空间。现在，PC+业务的营业额已经占联想集团整体的16%，随着IBM X86业务和摩托罗拉移动业务的收购完成，这个比例还会升高。

守住PC固有优势，进军PC+，这已经成为联想一以贯之的“新双拳战略”。

宝贵的经验往往会得以继承，联想在PC时代积累的战术打法，在PC+时代依旧威力强大。如果仔细观察就会发现，一个被业界称为“双模式”的方法论一直贯穿于联想的发展历程中。在PC+时代，它也成为联想寻找新的业务支柱的法宝。

一方面，通过自主研发YOGA平板电脑，以及收购整合摩托罗拉移动业务，辅以联想正在完善的云服务生态圈——联想向着更“轻”的方向拓展；另一方面，通过收购IBM X86服务器，结合联想自有服务器产品形成更完整的产品组合，能够更好的服务于企业级客户——联想同时也在向着“重”的方向发展。

与之对应的业务重组发生在今年年初。1月5日，联想启动近两年以来的第三次架构调整，将原先的Think和Lenovo两大业务集团拆分为四大块，突出了移动、企业级和云服务业务。此举力求保卫联想PC领导地位，同时推动对未来发展至关重要的新业务增长的意图非常明确。

“双模式”原本只是联想在PC时代应对戴尔直销模式的业务创新，然而十年一个轮回，这种“右手画圆，左手画方”的方法论在互联网时代又焕发出新的生机。

业界人士给予“双模式”很高评价，认为这种战术其实可以不断延伸和变换。比如，站在产品层面就是高端产品和低端产品的“双品牌”模式，站在市场层面就是成熟市场和新兴市场的“双市场”模式，站在业务层面就是传统业务和互联网业务的“双业务”模式。

归根结底，用杨元庆在内部沟通会上的一句话来概括联想的改变，就是要在后PC时代，从“卖产品向经营客户转变”，核心是围绕用户体验，目标是满足不断多元的新消费需求。

大举收购 拓宽国际疆域

通过两条路径，联想的企业边界正在拓宽：一是产品多元化，从单纯依靠PC转变为PC、企业市场、移动互联“三驾马车”一同发力；二是通过收购增强国际化话语权，开拓全球市场。

9月29日，恰逢国庆节放假前夕，这一天对联想来说意义非凡。历经八个多月的等待，联想终于履行完收购IBM x86服务器业务的所有监管规定，收购在10月1日正式完成。

在媒体发布会上，杨元庆用“历史性里程碑”来评价这次收购的意义。此举让联想成为中国市场第一、全球市场第三的服务器巨头。更为重要的是，它标志着联想向企业级业务转型正式开启，标志着联想又增添了一个与国际对手竞争的砝码。

放眼全球IT行业，所有从传统年代走过来的企业都在集体转型。惠普的业务重心由企业类与消费类并重向企业级转型；戴尔则由消费类业务向企业类业务转型；IBM由软件与硬件并重向软件与服务转型。联想拿什么与对手在企业级领域继续竞争呢？答案就是服务器业务。

在这次收购交易中，联想获得多张好牌，比如三十多家实验室，上千项专利应用等。但在联想看来，最为重要的是X86服务器的团队和国际经验。以往的经验表明，联想擅长高效地整合被收购团队，迅速抢占国际市场份额。

另外一笔被联想称作是“天赐良缘”的收购行动也已尘埃落定，即收购摩托罗拉移动业务。作为手机行业的昔日巨头，摩托罗拉拥有智能手机业务的品牌、专利、运营商关系以及欧美市场渠道。联想高层很清楚，一旦获得这些优势，联想就能获得全球智能手机第三的位置。

并购是打开国际市场的一条捷径，但并购谁、怎么并购，如何发挥出1+1>2的并购效果，这对很多企业来说需要深入思考。

有记者曾好奇的问杨元庆，联想为何亲睐收购，联想的收购策略是什么？杨元庆回答说，“联想一直在寻找机会，但有时候，这种机会是可遇不可求的，联想不会为了收购而收购。”

事实上，对IBM X86服务器业务及摩托罗拉移动业务的收购，均与联想现行战略“完美契合”，这是顺应公司发展战略、优势互补的审慎决策。

当然，完成收购只是迈向国际化的一小步，不少企业在“吞下”并购过来的业务后出现“消化不良”。昔日，中国企业海外并购遭遇的惨痛失败案例令人警醒。对此，联想有着清醒的认识，也积攒了足够的应对经验。

联想在收购IBM个人电脑业务时所奠定的“坦诚、尊重、妥协”的合作原则，在新的并购谈判中提供了经验指导，并发挥出强大的融合作用。此外，经过实践检验的成功方程式——清晰的战略、创新的产品、卓越的运营和多元化的全球化团队，帮助联想在并购完成后迅速拧成一股绳，并在瞬息万变的市场竞争中迅速胜出。

不容置疑的是，联想已经是一家名副其实的国际化企业。上个财季业绩显示，联想海外收入在全部收入中的占比攀升至64%，而在三年前，约一半的业务收入都来自中国区。

和大多数中国企业不一样的是，联想的多元化、国际化是彻底的。从管理层的构成上就可以看出来，联想是一个“多国部队”，像一个联合国，充分利用每一个国家人才的优势，使联想对各个市场都有所了解和掌控。

目前，联想除了在中国设有全球总部外，在美国还设有另一个全球总部。联想工作人员告诉记者一个细节，作为公司的最高决策人，董事长兼CEO杨元庆绝大多数时间都不在国内，而是在国外各大分支机构之间飞来飞去指导业务。

稳健自信的并购步伐，华丽向好的海外业绩，证明着同一个事实——联想的公司治理、供应链、安全措施、业务流程经受住了国际化考验，联想与政府间建立了深厚的理解和信任，联想是一家值得世界信赖和尊重的全球化公司。

引领创新 推动业务快速增长

10月10日，联想在北京和伦敦两地，面向全球用户发布了其新一代YOGA系列新品。杨元庆难掩对YOGA新品的喜爱，“在联想的所有创新产品中，最值得称道，最值得骄傲的，是我们的多模家族——YOGA。”

在YOGA身上，集中体现了联想的创新能力。YOGA系列的每一代产品在技术和用户体验上都完成了不同程度的创新，从最初的卷轴设计到引入站立、阅读、触控三种模式，再到新增悬挂使用模式和投影功能，解决了用户在使用传统平板电脑产品上的痛点。

其实，作为联想创新成果的代表产品，YOGA的出现并非偶然，它的问世得益于联想内部已经形成的一套完整的创新体系和机制。

公司内部，联想建立起一套包括“CEO创新研讨会”、“LENOVO TECHNOLOGY OUTLOOK”、“MOUNTAIN VIEW”、“大片模式”和“创意管理”等五个方面独具特色的创新机制，促进联想研发技术和产品的实现。而YOGA平板的研发正是“创意管理”的产物之一，作为公司董事长兼CEO的杨元庆也是YOGA的最高“产品经理”。

联想还保持着“无处不在”的创新实力。在全球范围内，联想构建起以中国北京、美国罗利和日本横滨三地为支点的全球创新三角研发体系。这不仅把遍布全球各地的人才优势充分地发挥、整合起来，进行协同创新，还能够保证24小时不间断地根据用户需求进行创新。

数据显示，2013财年，联想逐年递增的研发投入已逾5亿美元，远超行业平均水平。目前，联想拥有遍布全球的5000名优秀工程师、设计师和技术专家，移动业务研发团队已超过1100人（不含摩托罗拉移动和IBM x86 服务器业务研发人员）。

对于联想来说，要想在PC+时代获得成功，创新比以往任何时候都更加重要。同时，在向PC+的全面转型中，联想的创新产品也被赋予新的内涵。

智能桌面电脑Horizon，自主打造的软件应用平台“联想乐商店”，以及在今年全球电信展上夺取“年度最佳”殊荣的茄子快传应用——联想的创新实力得到全球认可，屡获国际创新大奖。

4月30日，杨元庆获颁全球创新领域顶级奖项——2014年度“爱迪生奖”，成为史上获得该奖项的首位亚洲人。此外，联想Yoga平板电脑还获得计算解决方案领域的爱迪生金奖。今年CES展期间，联想的产品获得61项CES创新大奖，再次刷新历史记录。

难能可贵的是，当“抛弃生产线”、“甩掉制造包袱”的言论甚嚣尘上时，联想依然没有丢弃自主制造。联想在中国武汉、成都、合肥以及海外巴西和北卡等地建有产业基地。目前，联想所有手机、平板、台式机均为自主生产，笔记本电脑则至少50%为自主生产。

因为有跟上游厂商的紧密联系，对于零部件技术的发展也有前瞻研判，所以联想能够规划未来在哪个领域去创新。在杨元庆看来，自主生产制造也是联想培养、巩固创新能力的一大助力。

IT行业天天在创新，硬件、软件以及应用也都在创新。联想不再是一家硬件公司，而是一家互联网公司，联想提供的是硬件、软件和应用融合在一起的产品。杨元庆曾公开表示，“未来会看到更多联想创新的成果，其中更多的是应用上面的创新。”

不管是产品创新或者业务模式创新，联想都继承了同一个基因，那就是“永不满足、爱折腾”。没有任何一家公司可以垄断创新，在YOGA新品发布会上，杨元庆自信的宣告：“迟早有一天，你会把联想看成是和苹果具有同样创新精神和创新能力的企业。”

应对挑战 全面向互联网营销转型

今年8月份，杨元庆在某论坛上抛出的“不要迷信互联网”的观点让外界产生诸多误解。实际上，他虽然不是互联网思维的拥趸者，但也绝不抵触互联网。

杨元庆曾这样评价小米等企业：他们有很多长处是我们应该去学习的，他们把握了互联网时代的特点，包括营销方式、粉丝经济、开发方式等等。因此，杨元庆质疑互联网，实际是想让联想更加逼近互联网。

从产品布局来看，联想已经不再是一家单纯的PC公司，而从市场营销来看，联想已经蜕变成一家消费类和娱乐化公司。粉丝经济、社会化营销、参与式营销等一系列概念，联想都在“玩”，而且起步比较早、玩的水平也不低。

联想自2009年宣布向移动互联转型，去年再度强化互联网转型理念。其过程大概分三步走：第一步成立数字化营销团队，利用移动互联网和社交化手段进行品牌和产品推广；第二步推出“最靠谱互联网创业平台NBD”（昵称“新板凳”），吸纳更多互联网企业加入联想生态体系并寻求共赢；第三步基于乐基金，专注互联网技术应用的风险投资。

10月15日，随着联想宣布成立全新的互联网模式智能终端和服务业务子公司，标志着联想向互联网转型又迈出了一步。

只卖产品、只靠硬件销量的时代已经过去。杨元庆表示：“我们要让用户参与到产品的设计中，充分借助社交媒体，用他们熟悉的语言和方式与他们沟通，我们要运用互联网思维激励用户参与，用新的方式推广我们的产品。”

杨元庆的上述表述，与8月份在联想内部沟通会上“卖产品向经营客户转变”的讲话一脉相承。从战略层面成立互联网子公司，被业内认为是联想新一轮“折腾”的开始，联想希望借助这个新公司更多地从互联网模式获得用户。

据负责联想品牌推广的人士介绍，联想的品牌转型经历了两个阶段：2012年、2013年这两年是联想品牌转型的第一个阶段，可以称作“品牌年轻化和消费化”；2014年，联想品牌转型进入第二个阶段，向社交化和移动互联化演进，主要是利用移动互联网和社交化的推广手段，让品牌更接地气，让品牌和每一个消费者沟通。

新的品牌营销理念，在今年YOGA产品的推广中也起到举足轻重的作用。比如，发布会现场更加强调和粉丝的互动，会场到处都是二维码，突出移动化的、时时的信息发送。有着传统IT厂商标签的联想，在无形中已经完成了向移动化、社会化、年轻化品牌营销的转型。

联想的业务正在发生变化，联想的品牌形象也在发生变化。之前的电脑公司形象逐渐淡化，联想期待在人们脑海中自己的形象是一个消费类品牌。

2004年，联想是个29亿美元的中国公司，2014年联想成为市值超过400亿美元的多元化企业和全球PC之王。

未来几年，通过并购和多元化业务拓展，新孵化的这些业务将是联想发展的二级火箭，联想已经制定了新的目标——借助新业务实现规模扩张，向营收达到1000亿美元进军！