对于软件行业，人才是企业最有价值的资本，也是企业的核心竞争力。关于人员管理，了解到很多企业都还停留在人员的编制和成本的管理，这段时间对于人员管理的一些事情有些想法，咱做好人力资源管理，先做好以下几件事吧。

1.增长和压缩的规模都必须适度，过度的膨胀和收缩带来的都会是灾难性的打击。

从5000人扩充到1万人只用了一年时间，看似良好的发展势头和广阔的空间让人们兴奋了一段时间，可当快速增长的人员到来的时候，发现进来的人良莠不齐，能力和水平都值得商榷。当今的社会都是坐地起价，看似非常平庸的人薪资却高过老员工20%-50%，能力还没有体现，恶劣的影响已经给员工带来了冲击，难道外来的和尚真的会念经吗？发现其实不然。漫长的培养和偏低的工作效率不仅带来工作负荷的严重超标，还带来了产品质量的重大隐患。但职能部门没有办法，因为你今天不利用这个名额，明天可能就没有了，所以对部门来说人头进来最重要，但对于公司来说，是一种严重的浪费甚至是隐患。

美国以及欧债危机到来，公司经营成本飙升，压缩风暴立刻到来，刚性的人员控制需求让大家措手不及，此时你会发现主动离开的都是核心骨干。有经理抱怨人是一大堆，但真正都帮得上手的就那么几个人。

企业的人才应该是层次分明，结构合理。好比一只足球队，要有经验丰富的老将，也要有年轻的生力军，有场上指挥官，也有干脏活累活的清道夫。人员极度的膨胀和缩编都会是一种平衡的打破。如果短期的需求，对于软件企业来说最好选择外包吧，收放自如，核心稳定。

2.人才的培养必须是持续的良性循环。

HR经常干的一件事就是限制编制，想进一个人必须离职一个人，于是突然有一天有员工提出离职的时候，经理就陷入两难，一个罗卜一个坑，突然走一个人，即便立刻招聘到人员补充。技术、业务、团队文化，工作方式的熟悉是需要时间的。特别是软件行业，没有个3-6个月，根本没法高效的开展工作。但HR卡的就是人头，他们只管人数没增加，他的工作就完成了，他不会去考虑工作效率，真当是工厂，是个人就可以做事？

人才的培养非常的重要，且是一个持续和长期的过程。我宁愿公司预留20%的浮动编制，铁打的营盘，流水的兵。人员更替和员工的发展需求注定了员工离职是一个普遍的现象。我们做到有效的更替和交接才是产品良性发展的必然之路。什么样的人才是核心人才？不可替代的人是核心人才。为啥不可替代，因为没有人员熟悉和了解。真正不可替代的专家并不多。而很多人离开却导致工作无法进行下去，只是因为我们没有制定有效的培养和更替的人才策略。

怎样改变一个罗卜一个坑的现状，保障工作持续有效的开展，同时确保入职人员的能力与素质？这就说到第三个问题，我们到底是要人头还是要预算？

3.我们到底是应该控制人头还是控制预算？

匆忙的结果往往是不好的，招聘也是如此。如果我是一个部门经理，我需要的不是人头，而是预算。HR你只需要告诉我今年我人员成本的预算是多少，其它的事情请HR不要管了。预算比人头的好处有以下几点：

1)预算决定了部门的人力成本，经理有较大的自主管理权，利于管理的发挥

2)预算可以避免经理为了编制而盲目招聘，真正提升招入人员的素质和水平，做到最高性价比，反而降低成本的浪费

3)可以建立良性的人力资源循环。做到团队能力的提升

4)有计划和策略性的人员补充与更替，进行工作的无缝交接。避免人员突然的离职所带来的重大影响

5)预算是上限，但实际过程中成本是动态的，是始终低于上限的。而如果是控制编制，基本上永远是最高上限

6)预算的应用可以使得团队形成良好的薪酬体系，不会轻易被某个核心员工所打破。甚至会形成良性的循环，当员工薪酬见顶了，可以选择离开，后续的人员快速的接替，较好的控制成本的增幅，稳定在一个基准的水平线上。

7)永远都是先有人进来，才有人出去。变被动响应为主动响应，建立良性循环

我们的HR什么时候能机遇人才与核心价值来考虑人力资源管理的事情，而不是脱离业务实际，机械和简单的管人头，企业才会有真正的明天。我希望看到的是团队平均工作年限越来越长，而不是越来越短。我希望离职的不是核心骨干，而是真正需要离开的人。我希望人走的时候，有人已经准备好了，而不是有人走了，才开始风风火火的招聘。我希望新人都是熟手以后才开始动代码，而不是拿产品做实验……