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财务共享系统如何落地“以数据为本”?

责任编辑:cres 作者:杨宁 |来源:企业网D1Net  2016-09-09 15:24:53 原创文章 企业网D1Net

从1993年起,合生创展地产集团积极投身风起云涌的改革开放建设。短短十数年间,在广州、北京、天津、上海等中心大城市成功打造了30多个项目,成为中国大陆业绩体量最庞大的房地产发展商之一,被王石称为“真正的地产航母”。
 
然而,航母在航行的过程中需要面对的风浪往往更加严峻。首先是近年来地产行业整体发展放缓;其次是企业在快速扩张的过程中,内控能力减弱;最后是要对标强管控为主导思想的地产集团。如此内忧外患之下,合生创展管理层决定:首先从内部开始转型,加强内控!
 
调头需要勇气,更需要智慧。面对企业发展过程中的瓶颈,合生创展集团财务共享中心运营支持负责人-张建龙通过“以数据为本”的核心思想,多维度搭建了财务共享系统,帮助企业提高行业竞争力。
 
他是如何做到的呢?企业网D1Net走进合生,为您解答。
 
企业网D1Net:张总您好,合生创展何时决心加强内控?为什么?
 
张建龙:我们2009年开始向我们的学习标杆平安的强管控管理模式学习。2010年开始建设财务共享中心。在供应商的帮助下,经过一年多的建设,达到相对先进和低成本的财务共享管理模式。不会过分受到财务的组织和财务地理位置的约束。帮助集团更高速的,高质量的发展。
 
在搭建财务共享系统之前,我们财务管理系统无法管控,无法流程化,无法全面的在线化。
 
首先是财务核算方面:账务处理不规范,凭证新增操作混乱,查询复杂;纸质凭证存档不规范,原始票据通过邮寄方式流转,成本高、易丢失;财务报表编制和上报时间不统一,集团汇总报表、合并报表编制效率低;财务人员60%~70%的精力用于日常基础业务处理,没有有效深入地进行决策支持,从事更高价值的业务活动。
 
其次是信息化建设方面:业务人员手工重复录入,无法保证数据的准确性、及时性和一致性,经营风险大;信息化职责与资源配置不匹配、各管线各自规划,缺乏整体思维;财务系统与各业务系统未进行有效关联,导致信息“孤岛”和数据“中途下车”。
 
最后,这些问题导致信息化建设难以支撑业务规模增长;集团管理成本上升。
 
企业网D1Net:前期做预算遇到了哪些困难,如何执行和解决的?
 
张建龙:做预算的难点在于数据,要有预算相关的历史数据和预算的来源数据。首先是这些数据的准确性没有办法去做任何的控制或提升。其次是预算的数据非常不及时,导致后续预算编制效率大打折扣。
 
随着我们业务深化的改革。我们通过对信息系统集成,嵌入风控的方式,大大提高了编织预算的效率:我们对经验数据,标准数据可以实时从业务系统,财务系统去提取,分析并进行汇总。这样编织出来的预算,既高效又准确。
 
在预算的执行上,通过刚柔并济的原则,全面结合实际情况,做到实施,流程,控制的一体化。
 
原则上,预算下发之后,肯定是要指导我们费用成本的发生的,这个是刚性。但是随着经营情况变化,需要调整。大部分预算没有办法细致到极点,为了控制一个东西,投入比我们取得的效益更高,那就是一种浪费。在这种时候,员工可以去管理层要授权,结合我们的系统去调整预算。这个是柔性。整个预算执行情况的控制,既能保证高效,又能有更多的来源数据去分析。
 
企业网D1Net:搭建财务共享系统中的难点是什么?如何解决的?
 
张建龙:困难首先在于:时间成本和质量。这个取舍,是比较大的困难。财务共享系统的建设,背后是整个集团的管理模式,特别是财务领域。
 
在整个管理模式上,架构要变化,流程要调整。系统也要配合调整,在短期内完成整个线上的自动化流程,这是我们当时面对的第一个挑战。
 
其次是我们对投入的性价比要求很高。我们不会一味地去追求价格高,质量高的一流产品,而是去结合我们的实际情况,找到最适合我们的产品。
 
那我们如何在时间成本和质量成本上进行取舍?这个很难。要解决这个问题,我们就要有一个很清晰的战略规划。规划上既要清晰地去分析资源上的需求,又要结合到执行层面。系统既要有管控性,又要有灵活性。
 
这就需要我们要有专业的团队,去进行一个详细的规划。我们投入一些专家型,综合型的人才,去主导这些建设。在过程中不忙碌地去选择高价格的产品,不过分地只听别人说,自己要做好清晰的判断。
 
企业网D1Net:您是如何利用知识体系去规划并实践财务共享系统的?
 
张建龙:我是财务专业的。我们集团信息部当时给我们财务的产品,花的钱不少,过份注重表象需求,结果最终还不是我们财务需要用的系统。
 
做财务相关的信息化,其实不是纯技术。需要有专业的财务人员,但是又不能用传统思维的财务人员去做。因为传统思维的财务人员缺乏项目管理、运营管理以及沟通的综合能力。
 
我当时因为兼备信息化经验和财务经验,同时也在我们集团项目部任职过。具体比较综合的管理能力,在集团的培养下,对企业长远战略和项目层面都有深刻的理解。因此能够带领团队建设出适合集团的财务共享系统。
 
第二是实践层面,我们改变很多传统。当时我们IT所采纳的方式,只看表象需求。但是在业态融合上,基本不花太多精力去考虑,导致最后出现太多的沉没成本。我们反其道而行之,从总体考虑,从实际需求出发,减少沉没成本,保证在最小的投资下,取得最好的效益。
 
业务上,我们一定要考虑到用户的痛点在哪里。用户的痛点不是你上了很多模块。用户的痛点是:如何利用系统去高效地工作。不要用了系统之后,员工的活越来越多。最终老板说,我投资了这么多钱,工作效率没有提升?我们要抓住用户的痛点,因为用户才是财务共享系统服务的主体。
 
企业网D1Net:您对人才非常注重,在团队整体建设上,又偏向于互补型的人才。您平时是怎么训练自己的团队的?在财务系统团队搭建中,犯过哪些错误?
 
首先在团队建设上,我们的团队虽然每一个人都不是最优秀的,这一点跟宋江的团队有点像,团队中每一个人都有缺陷。但是我们跟宋江团队截然不同之处,就是目标。我们的目标是很明确的。
 
团队建设过程中,有人会掉队。在这里面,确实有我们团队本身的不足。因为我要求比较苛刻。这跟我自身成长有关,我跟别人的成长是反式的。在我们集团,我基本上1~2年换一个地方,但是是被动的换的。我的成长是被骂出来的,在这样的刺激下,我们不是不断地鼓励你,而是不断地刺激你的形式,所以就比较严格。公司内部,我基本上每年都换一个地方。我要快速适应这个公司,所以我本身能力相对比较综合,对手下也比较严苛。我们这个团队,优点和缺点都很明显。大家都不断在适应对方。在这个过程中,不断在学习对方优秀的地方。目标一致往前去冲,可以算是一个很有争议的团队。
 
其次,在财务共享团队的搭建上,我们也犯过一些错误。
 
早期的管理风格上,过分强调高强度,一切从项目出发,忽视个人健康。后续随着人员流动,我们开始意识到自身的问题。我们做部门规划的同时,帮助团队中的成员做职业规划,不断地让大家融入团队,形成目标一致。
 
现在,我们团队强调人性化,重视健康,要求你必须休息,必须运动。强调让你自发地去工作,更重视科学。每年也组织一些活动。
 
还有知识管理。我们现在很重视总结。就是我们要停下来,注重知识总结。早期是竭泽而渔的管理思维,后期是偏向于团队的健康和团队的可持续性发展,而不是单一地去考虑目前。
 
企业网D1Net:财物共享系统搭建成功后的实施效果?
 
共享的里程碑是自动化。效果主要体现在:
 
第一点是规范高效:整个ES系统,我们在管理上,已经达到完全不允许人工录入数据。所有数据,必须与业态融合,确保数据的发起源头之后,依次录入多次使用。在源头一旦发起,授权人可以获取数据。任何人不能随意篡改源头的数据。现在我们费用审批全部都是无纸化的,已经能达到自动化地实现所有数据来源于业务,通过整个流程的结合,业务单据自动流转最终转换成信息完整的凭证(借方,贷方,现金流)。
 
第二点就是风险管控。我们定位财务管控系统为一个风险管控系统,主要作用是接收数据,进行数据的加工和完善。我们不仅延伸前端的业务管控逻辑,而且强化业务管控逻辑。最终要达到从源头上杜绝篡改数据的风险性动作。
 
系统管理上,已经可以做到财务准则上不允许的东西,系统上肯定无法操作。条条大路通罗马,没有一条路你可以走错。这对于信息部门的要求就很高。我们要不断地研究制度,研究流程,研究系统风险点,确定模块中每一个对风险管控的要点是什么,是否有漏洞,是否有数据中途篡改的风险。
 
第三是我们强化主数据的管理。早期,我们各个系统是人工录入的。现在是自动获取。自动获取的好处是,确保财务信息不被外泄,提升财务报表质量。
 
我们的客户数据和供应商数据量大,业务系统众多,包括我们最近上了营改增系统。一般来说,很难一对一地对数据进行管辖,早期系统维护艰难,很多问题得不到解决。但是财务共享系统进行统一规划,维护。我们现在整个主数据管理得越来越好,能取得的报表质量显著增高。
 
第四是与业态融合。在业态融合上,我们的数据基本上全部来源于业务系统。我们不仅延伸前段的业务管控逻辑,而且强化业务管控逻辑。我们其实已经实现了一部分业务通过我们整个信息化的建设,驱动我们业务的进步,改革。相辅相成地去推动整个管理的进步。
 
企业网D1Net:财务共享系统如何做到与“大数据”相互融合?
 
对财务共享的领悟越深,就会发现,一切都是相通的。
 
第一, 财务共享上。财务共享是做什么的?知识管理,人才培养,大数据分析。我本人不认可IT的叫法,信息化不应该叫IT,因为他最终诉求是帮助决策层获取准确的,实时的,更综合的数据。
 
第二, 业态融合上,我们做业态融合,为了什么?为了达到我们的目标:全部的自动化流程。数据,包括大数据都是取决于我们的诉求:对数据的规划,控制,达到自动化。
 
最终,殊途同归:我们所做的一切,都是为了真实准确的数据。
 
企业网D1Net:您对未来IT的规划是什么?
 
张建龙:(1)系统建设:早期的财务共享侧重在系统的建设和融合上,目前自动化水平已经比较高了。后期更侧重在主数据的管理上,一切都是为数据的质量负责。未来对业务系统要求会更深,要分解到动作。更深入、选择管理更细致的系统。对动作分解更标准化的系统。负责整个集团的经营报表。对数据的管理会更加强化。
 
(2)智能方面:对集团系统相对智能的规划也会尽早提上日程。不是传统的自动化,而是带有一定智能色彩的。这就要结合更多数据的融合和自动化处理,这就是我们对未来的规划。
 
企业网D1Net:智能是要有“大数据”为依托才能实现,您的系统跟智能的规划如何接轨,可否详细一点?
 
张建龙:比如我们原先习惯买东西开发票。现在结合网络化,无纸化,标准越来越严。营改增系统跟我们的业务融合得更紧密后,结合我们的远程打印,超市以后开发票可以自动打出一张发票,再也不用去排队了。
 
我们也在规划后续信息系统建设,将来的业务系统都是可以更在线化,立体化。慢慢把服务简单化,让他可自助。我们有这种想法,让更先进的东西进来,也结合实际,不断地去推进!
 
用互联网的话说,哪里有痛点,哪里就有机会。因为我们企业的信息化从来没有被很好地满足过,所以我们要抓住这个痛点。我们提出的解决方案是人和工具,我们要让真正懂管理、真正有行业知识的人来主导信息化!
 
听过了太多的“大数据“,张总的分享可谓是字字珠玑,让人禁不住眼前一亮。文中既有对”大数据“的深刻理解,又有自身实战经验教训。
 
相信张总和他的团队,将会再次把财务共享系统打造的更加智能化。未来,请随着我们企业网D1Net的步伐,一起拭目以待吧!

关键字:财务共享系统

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责任编辑:cres 作者:杨宁 |来源:企业网D1Net  2016-09-09 15:24:53 原创文章 企业网D1Net

从1993年起,合生创展地产集团积极投身风起云涌的改革开放建设。短短十数年间,在广州、北京、天津、上海等中心大城市成功打造了30多个项目,成为中国大陆业绩体量最庞大的房地产发展商之一,被王石称为“真正的地产航母”。
 
然而,航母在航行的过程中需要面对的风浪往往更加严峻。首先是近年来地产行业整体发展放缓;其次是企业在快速扩张的过程中,内控能力减弱;最后是要对标强管控为主导思想的地产集团。如此内忧外患之下,合生创展管理层决定:首先从内部开始转型,加强内控!
 
调头需要勇气,更需要智慧。面对企业发展过程中的瓶颈,合生创展集团财务共享中心运营支持负责人-张建龙通过“以数据为本”的核心思想,多维度搭建了财务共享系统,帮助企业提高行业竞争力。
 
他是如何做到的呢?企业网D1Net走进合生,为您解答。
 
企业网D1Net:张总您好,合生创展何时决心加强内控?为什么?
 
张建龙:我们2009年开始向我们的学习标杆平安的强管控管理模式学习。2010年开始建设财务共享中心。在供应商的帮助下,经过一年多的建设,达到相对先进和低成本的财务共享管理模式。不会过分受到财务的组织和财务地理位置的约束。帮助集团更高速的,高质量的发展。
 
在搭建财务共享系统之前,我们财务管理系统无法管控,无法流程化,无法全面的在线化。
 
首先是财务核算方面:账务处理不规范,凭证新增操作混乱,查询复杂;纸质凭证存档不规范,原始票据通过邮寄方式流转,成本高、易丢失;财务报表编制和上报时间不统一,集团汇总报表、合并报表编制效率低;财务人员60%~70%的精力用于日常基础业务处理,没有有效深入地进行决策支持,从事更高价值的业务活动。
 
其次是信息化建设方面:业务人员手工重复录入,无法保证数据的准确性、及时性和一致性,经营风险大;信息化职责与资源配置不匹配、各管线各自规划,缺乏整体思维;财务系统与各业务系统未进行有效关联,导致信息“孤岛”和数据“中途下车”。
 
最后,这些问题导致信息化建设难以支撑业务规模增长;集团管理成本上升。
 
企业网D1Net:前期做预算遇到了哪些困难,如何执行和解决的?
 
张建龙:做预算的难点在于数据,要有预算相关的历史数据和预算的来源数据。首先是这些数据的准确性没有办法去做任何的控制或提升。其次是预算的数据非常不及时,导致后续预算编制效率大打折扣。
 
随着我们业务深化的改革。我们通过对信息系统集成,嵌入风控的方式,大大提高了编织预算的效率:我们对经验数据,标准数据可以实时从业务系统,财务系统去提取,分析并进行汇总。这样编织出来的预算,既高效又准确。
 
在预算的执行上,通过刚柔并济的原则,全面结合实际情况,做到实施,流程,控制的一体化。
 
原则上,预算下发之后,肯定是要指导我们费用成本的发生的,这个是刚性。但是随着经营情况变化,需要调整。大部分预算没有办法细致到极点,为了控制一个东西,投入比我们取得的效益更高,那就是一种浪费。在这种时候,员工可以去管理层要授权,结合我们的系统去调整预算。这个是柔性。整个预算执行情况的控制,既能保证高效,又能有更多的来源数据去分析。
 
企业网D1Net:搭建财务共享系统中的难点是什么?如何解决的?
 
张建龙:困难首先在于:时间成本和质量。这个取舍,是比较大的困难。财务共享系统的建设,背后是整个集团的管理模式,特别是财务领域。
 
在整个管理模式上,架构要变化,流程要调整。系统也要配合调整,在短期内完成整个线上的自动化流程,这是我们当时面对的第一个挑战。
 
其次是我们对投入的性价比要求很高。我们不会一味地去追求价格高,质量高的一流产品,而是去结合我们的实际情况,找到最适合我们的产品。
 
那我们如何在时间成本和质量成本上进行取舍?这个很难。要解决这个问题,我们就要有一个很清晰的战略规划。规划上既要清晰地去分析资源上的需求,又要结合到执行层面。系统既要有管控性,又要有灵活性。
 
这就需要我们要有专业的团队,去进行一个详细的规划。我们投入一些专家型,综合型的人才,去主导这些建设。在过程中不忙碌地去选择高价格的产品,不过分地只听别人说,自己要做好清晰的判断。
 
企业网D1Net:您是如何利用知识体系去规划并实践财务共享系统的?
 
张建龙:我是财务专业的。我们集团信息部当时给我们财务的产品,花的钱不少,过份注重表象需求,结果最终还不是我们财务需要用的系统。
 
做财务相关的信息化,其实不是纯技术。需要有专业的财务人员,但是又不能用传统思维的财务人员去做。因为传统思维的财务人员缺乏项目管理、运营管理以及沟通的综合能力。
 
我当时因为兼备信息化经验和财务经验,同时也在我们集团项目部任职过。具体比较综合的管理能力,在集团的培养下,对企业长远战略和项目层面都有深刻的理解。因此能够带领团队建设出适合集团的财务共享系统。
 
第二是实践层面,我们改变很多传统。当时我们IT所采纳的方式,只看表象需求。但是在业态融合上,基本不花太多精力去考虑,导致最后出现太多的沉没成本。我们反其道而行之,从总体考虑,从实际需求出发,减少沉没成本,保证在最小的投资下,取得最好的效益。
 
业务上,我们一定要考虑到用户的痛点在哪里。用户的痛点不是你上了很多模块。用户的痛点是:如何利用系统去高效地工作。不要用了系统之后,员工的活越来越多。最终老板说,我投资了这么多钱,工作效率没有提升?我们要抓住用户的痛点,因为用户才是财务共享系统服务的主体。
 
企业网D1Net:您对人才非常注重,在团队整体建设上,又偏向于互补型的人才。您平时是怎么训练自己的团队的?在财务系统团队搭建中,犯过哪些错误?
 
首先在团队建设上,我们的团队虽然每一个人都不是最优秀的,这一点跟宋江的团队有点像,团队中每一个人都有缺陷。但是我们跟宋江团队截然不同之处,就是目标。我们的目标是很明确的。
 
团队建设过程中,有人会掉队。在这里面,确实有我们团队本身的不足。因为我要求比较苛刻。这跟我自身成长有关,我跟别人的成长是反式的。在我们集团,我基本上1~2年换一个地方,但是是被动的换的。我的成长是被骂出来的,在这样的刺激下,我们不是不断地鼓励你,而是不断地刺激你的形式,所以就比较严格。公司内部,我基本上每年都换一个地方。我要快速适应这个公司,所以我本身能力相对比较综合,对手下也比较严苛。我们这个团队,优点和缺点都很明显。大家都不断在适应对方。在这个过程中,不断在学习对方优秀的地方。目标一致往前去冲,可以算是一个很有争议的团队。
 
其次,在财务共享团队的搭建上,我们也犯过一些错误。
 
早期的管理风格上,过分强调高强度,一切从项目出发,忽视个人健康。后续随着人员流动,我们开始意识到自身的问题。我们做部门规划的同时,帮助团队中的成员做职业规划,不断地让大家融入团队,形成目标一致。
 
现在,我们团队强调人性化,重视健康,要求你必须休息,必须运动。强调让你自发地去工作,更重视科学。每年也组织一些活动。
 
还有知识管理。我们现在很重视总结。就是我们要停下来,注重知识总结。早期是竭泽而渔的管理思维,后期是偏向于团队的健康和团队的可持续性发展,而不是单一地去考虑目前。
 
企业网D1Net:财物共享系统搭建成功后的实施效果?
 
共享的里程碑是自动化。效果主要体现在:
 
第一点是规范高效:整个ES系统,我们在管理上,已经达到完全不允许人工录入数据。所有数据,必须与业态融合,确保数据的发起源头之后,依次录入多次使用。在源头一旦发起,授权人可以获取数据。任何人不能随意篡改源头的数据。现在我们费用审批全部都是无纸化的,已经能达到自动化地实现所有数据来源于业务,通过整个流程的结合,业务单据自动流转最终转换成信息完整的凭证(借方,贷方,现金流)。
 
第二点就是风险管控。我们定位财务管控系统为一个风险管控系统,主要作用是接收数据,进行数据的加工和完善。我们不仅延伸前端的业务管控逻辑,而且强化业务管控逻辑。最终要达到从源头上杜绝篡改数据的风险性动作。
 
系统管理上,已经可以做到财务准则上不允许的东西,系统上肯定无法操作。条条大路通罗马,没有一条路你可以走错。这对于信息部门的要求就很高。我们要不断地研究制度,研究流程,研究系统风险点,确定模块中每一个对风险管控的要点是什么,是否有漏洞,是否有数据中途篡改的风险。
 
第三是我们强化主数据的管理。早期,我们各个系统是人工录入的。现在是自动获取。自动获取的好处是,确保财务信息不被外泄,提升财务报表质量。
 
我们的客户数据和供应商数据量大,业务系统众多,包括我们最近上了营改增系统。一般来说,很难一对一地对数据进行管辖,早期系统维护艰难,很多问题得不到解决。但是财务共享系统进行统一规划,维护。我们现在整个主数据管理得越来越好,能取得的报表质量显著增高。
 
第四是与业态融合。在业态融合上,我们的数据基本上全部来源于业务系统。我们不仅延伸前段的业务管控逻辑,而且强化业务管控逻辑。我们其实已经实现了一部分业务通过我们整个信息化的建设,驱动我们业务的进步,改革。相辅相成地去推动整个管理的进步。
 
企业网D1Net:财务共享系统如何做到与“大数据”相互融合?
 
对财务共享的领悟越深,就会发现,一切都是相通的。
 
第一, 财务共享上。财务共享是做什么的?知识管理,人才培养,大数据分析。我本人不认可IT的叫法,信息化不应该叫IT,因为他最终诉求是帮助决策层获取准确的,实时的,更综合的数据。
 
第二, 业态融合上,我们做业态融合,为了什么?为了达到我们的目标:全部的自动化流程。数据,包括大数据都是取决于我们的诉求:对数据的规划,控制,达到自动化。
 
最终,殊途同归:我们所做的一切,都是为了真实准确的数据。
 
企业网D1Net:您对未来IT的规划是什么?
 
张建龙:(1)系统建设:早期的财务共享侧重在系统的建设和融合上,目前自动化水平已经比较高了。后期更侧重在主数据的管理上,一切都是为数据的质量负责。未来对业务系统要求会更深,要分解到动作。更深入、选择管理更细致的系统。对动作分解更标准化的系统。负责整个集团的经营报表。对数据的管理会更加强化。
 
(2)智能方面:对集团系统相对智能的规划也会尽早提上日程。不是传统的自动化,而是带有一定智能色彩的。这就要结合更多数据的融合和自动化处理,这就是我们对未来的规划。
 
企业网D1Net:智能是要有“大数据”为依托才能实现,您的系统跟智能的规划如何接轨,可否详细一点?
 
张建龙:比如我们原先习惯买东西开发票。现在结合网络化,无纸化,标准越来越严。营改增系统跟我们的业务融合得更紧密后,结合我们的远程打印,超市以后开发票可以自动打出一张发票,再也不用去排队了。
 
我们也在规划后续信息系统建设,将来的业务系统都是可以更在线化,立体化。慢慢把服务简单化,让他可自助。我们有这种想法,让更先进的东西进来,也结合实际,不断地去推进!
 
用互联网的话说,哪里有痛点,哪里就有机会。因为我们企业的信息化从来没有被很好地满足过,所以我们要抓住这个痛点。我们提出的解决方案是人和工具,我们要让真正懂管理、真正有行业知识的人来主导信息化!
 
听过了太多的“大数据“,张总的分享可谓是字字珠玑,让人禁不住眼前一亮。文中既有对”大数据“的深刻理解,又有自身实战经验教训。
 
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