协同是一个管理平台，范围之广、内容之多，令人回味。如何协同信息化？中国邮电器材集团公司(下称“中邮集团”)诠释了协同一个新的定位：协同产品化，即采用专业的协同产品和稳定的应用环境为集团提供最优化的协同工作平台。

“一锅清水，把一只活蹦乱跳的青蛙放到水里，慢慢的去煮。很快青蛙便在没有反抗的前提下，悄悄的死去。”这是一个组织管理学上常见的例子，指的是企业在往往没有发现问题的时候被周边的环境“蒙蔽”，导致最终的灭亡，而中邮集团便是在这种背景下开展的信息化。

2005年，集团领导小组按照总体发展战略成立信息部，“服务”于集团信息化。当时的集团发展势头良好，但信息化基础薄弱，强势的工作习惯和弱势的操作基础成为了制约集团信息化的瓶颈。如何突破“瓶颈”？截至2006年2月，经过认真的调研、分析、选型，牵手致远软件(原“用友致远”)进行协同信息化，定位“协同管理”，服务“办公效率”。2006年3月召开协同办公系统建设项目启动大会，集团领导和全体中层干部参加，董事长、总经理谭星辉亲自做动员讲话。

无疑，精确的应用定位诠释了良好的信息化基础，而严格的执行再次给集团的信息化解释了新的方向。牵手致远，集团协同管理平台定位产品化。一方面，软件管理方面注重协作管理、流程审批、公文管理和信息管理等;另一方面，技术上坚持协同“产品化”，推行有效、稳定、可靠的运行环境。

5个月后，协同的信息化平台由简单到成熟，由成熟到规范，由规范到“成功”。在这个过程中，有很多挑战对集团信息“服务”部进行了不断的挑战。信息部张经理解释了这一过程：“OA的推动主要有两点最重要：一方面是高层的认可和执行力，这方面主要是我们姜总严格的执行战略带来的管理保障;另一方面是软件的产品化，我们会一直坚持不懈的执行下去。” 　　

协同产品化？OA办公真的能够产品化吗？这个问题来源于客户，更服务于客户。无疑，经过几年的市场验证，所有的重点OA厂商均走向产品化，而中邮集团正是诠释了这种应用的“始作俑者”。 　　

至今，中国邮电器材集团公司成为了典型的协同应用客户，后续逐渐接待并与中国供销集团、中国电力投资集团、中国牧工商集团、中国生物科技集团公司等国有央企进行了深入的研讨，而这里少不了“协同产品化”的定位。