“CIO的角色正在经历深刻演变，”全球技术和人才解决方案提供商Nash Squared的CIO Ankur Anand表示，“CIO过去是推动技术战略的领导者，但现在这个角色更侧重于成为商业策略师。”

Anand表示，转型已从实施技术系统扩展到利用数据和AI、优化客户体验以及推动业务增长。该公司发布的年度《Nash Squared/Harvey Nash数字领导力报告》发现，近三分之二的CIO表示，他们的首席执行官更关注利用技术赚钱，而非省钱。

转型性质的改变也影响了IT领导架构。除了CIO外，技术领导层还包括其他高级职位，如首席数据官、首席数字官、首席创新官和首席AI官。AWS生成式AI应用指数显示，60%的公司已任命了首席AI官(CAIO)，另有26%的公司计划在2026年前进行任命。

然而，尽管高级技术职位的范围不断扩大，但企业必须找到方法，将这些数字领导者的知识和经验整合起来，建立联系，确保创新能够转化为商业价值。在许多情况下，成功的途径是通过CIO。

“数字领导者需要减少孤立行事，采取协作和咨询的方式，”Anand说，“过去，CIO、首席数字官和CTO可能会争夺影响力。现在，成功在于在合作中找到力量，CIO通常承担最终责任，必须创建一个统一的数字领导模式，让领导者们就共同的KPI达成一致，以实现共同的目标。”

完善数字领导模式

对于英国汽车故障救援专家The AA集团的CIO Antony Hausdoerfer来说，建立协同领导方式并不陌生。他与其他高级同事，包括首席数字官和首席数据与分析官紧密合作，确保企业有效利用技术。

虽然数字主管专注于在线渠道，数据主管专注于从信息中获取价值，但Hausdoerfer负责监督面向客户和同事的技术能力，所有数字领导者都向首席运营官(COO)汇报。

“我们在汇报关系和角色边界上保持一致，”他谈到The AA如何确保这些关系有效运作时表示，“你必须明确自己的职责，也必须有一个共同的方向。我们都必须相信同样的事情。如果我们分道扬镳，就会不断制造问题，并陷入政治斗争。”

Gartner咨询公司认为，通过有效合作实现转型是毋庸置疑的。这家科技分析公司的《2025年CIO调查》报告显示，只有48%的数字计划达到或超过了业务成果目标。Hausdoerfer表示，The AA的协同数字领导模式通过在共同目标内明确职责，取得了显著成效。

“数据主管不一定想管理数据平台、基础设施、可用性和补丁修复，”Hausdoerfer说，“与此同时，数字渠道是我们业务的关键渠道。除了技术之外，数字主管的角色还具有强烈的商业和服务视角。我认为，他们很乐意在技术基础设施方面得到支持，因为这能让他们专注于服务方面。”

在其他企业，如HPE，技术领导模式更为层级化，首席数据官负责管理人工智能和数据这两个综合职能，并向全球CIO Rom Kosla汇报。为了阐明这种关系如何运作，Kosla提到了公司对生成式AI的探索，特别是公司利用Azure和OpenAI技术开发内部聊天解决方案ChatHPE的过程。

“为了建立这种能力，我们在由1000人组成的全球技术团队中采用了基于项目的协作方式，”他说，“我们组建了一个由IT和数据专业人员组成的小组，并给他们分配了构建ChatHPE的特殊任务。我们选派了最优秀的Python和C#开发人员，给了他们这个机会。”

这种综合方法得到了英超联赛数字媒体总监Alexandra Willis的认同，她表示技术、数据和数字领域正日益融合。她的团队在帮助企业为足球迷创造引人入胜的体验方面发挥着关键作用，包括在网页和移动应用中使用Adobe的AI技术。

“数字和技术领域正日益融合，可以说，技术是推动这一融合的力量，”她说，“因此，确保我们横向运作和协作至关重要，而不是每个人都在各自领域内单独开展一个项目。我认为，这种协同方法是成功的关键——对目标和你想实现的事情有共同的理解，并持续讨论你如何为这些成果做出贡献，因为成功的转型是团队努力的结果。”

服装制造商Happy Socks的CIO Vivek Bharadwaj也表示，数字领导者必须在整个企业内建立并维护有效的工作伙伴关系。由于他的职责广泛，涵盖数据、技术和网站产品开发，他表示会采取多种措施与团队专业人员和企业其他部门的同事建立强大的协同效应。

“关键之一是建立合适的节奏，”他说，“匹配不同的动机需要大量沟通。另一个关键因素是目标一致，尤其是我管理的不同部门。一致意味着每个人都知道他们正在朝着同一个目标努力，即使他们从不同角度看待业务领域。”

对业务效益负责

对于安永的全球首席创新官Joe Depa来说，关注业务成果意味着现代CIO的角色就是创造价值。数字领导者必须与部门内和企业内的同级人员建立联系，确保他们、他们的团队和他们的技术能够提供可衡量的投资回报率。

“如果你是CIO，就应该考虑如何为企业创造价值，”他说，“无论你是推动收入增长、创造新产品和服务，还是帮助业务团队提高生产力和效率，这些目标都是为了为企业创造价值。对我来说，这就是未来CIO的角色。”

丹麦珠宝品牌潘多拉的首席数字与技术官David Walmsley对此表示赞同，他说他的角色越来越侧重于企业文化和业务领导。“从思考如何推动企业前进以及企业如何发展的角度来看，我的角色更像是一位首席转型官，”他说。

Walmsley表示，他的高管背景，包括在玛莎百货、迪克森和约翰·刘易斯等零售商担任高级数字和营销职位的经历，使他在与高层领导对话时具有商业优势。在潘多拉，他与执行领导团队的七位同事合作。

“我认为我的角色是支持我的同事实现他们的目标，同时也对他们提出挑战，”他说，“正如我在数字化转型第一天所说的，我们不是来接受命令的。我们是来提供有力协作的。我与同事合作，对话是自由流畅的。”

运用经验的力量

潘多拉在技术、数字和业务整合方面的做法是优先排序。Walmsley在满足利益相关者需求的同时，做出可持续的技术选择。这种谨慎的平衡意味着他的团队不会因利益相关者对最新创新的兴奋而分心。

“在优先排序方面，我们处于主导地位，这意味着我们能够投资于数据基础等领域，”他说，“这种方法使我们能够投资于利益相关者可能甚至不知道存在的领域，但这些领域对于加速创新功能和特性的部署至关重要。”

商业信息服务专家汤森路透的首席运营与技术官Kirsty Roth是另一位强调商业经验重要性的高管。“你必须具备商业头脑，”她说，“我在团队或其他地方与业务领导者建立良好关系的人身上看到了这一特点。当我与客户见面或与业务领导者交谈时，他们可能一开始不会认为我是技术专家。我深入客户问题，了解我们作为企业想要实现的目标，以及技术如何解决问题。”

因此，作为CIO、数字领导者或数据主管，理解客户挑战并用利益相关者能够理解的方式描述你的解决方案至关重要。无论CIO是引领变革，还是企业采用更集体的转型领导方式，最佳工作关系都始于利益相关者的参与。

“以他们能够理解的方式告诉他们潜在的解决方案，并让他们看到你所提议方案的益处，”Roth说，“最成功的人往往是具有商业头脑且积极主动的人，而不是那些虽然技术出众，但因无法解释机遇而难以产生影响的人。”

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