全国甲方IT选型大会吐槽大会之BI篇

责任编辑:lijing

作者:赵立京

2025-01-09 17:20:54

来源:企业网D1Net

原创

在选型之前,作为甲方,我们应该像“无耻渣男”一样,不局限于一个选择,而是应该广泛寻找并比较不同的厂商。而在选型之后,我们的态度应该转变为“温馨暖男”。一旦选择了某个厂商,我们应该努力与其建立良好的关系。

企业网D1net南京讯  由企业网D1net、信众智(CIO智力输出及社交平台)、中国企业数字化联盟和江苏省企业联合会共同主办的“2024全国甲方IT选型大会”日前在南京盛大开启。在一系列精彩的干货分享之后,作为活动的一个亮点,也是企业网D1net 的一个新的活动形式,甲方分品类研讨(吐槽)大会精彩登场。

在“BI类”专场活动中,高端制造、新能源、汽车、医药、消费零售等多个领域的CIO及IT决策者们汇聚一堂,展开了热烈讨论与深刻反思。

会议期间,现场气氛活跃,精彩观点层出不穷,以下为本次吐槽大会BI篇的主要观点汇总。(以下涉及到厂商品牌处均以“某”代替。如需了解具体内容,未来请现场参加D1net的各类CIO大会。为了让分享嘉宾能毫无顾虑地展开有深度和广度的分享,确保现场观众能充分汲取实践经验和专业知识,D1net决定不再对大会进行现场直播。)

1、某国内知名BI产品实施周期长,合同签订后八九个月,仍未完成一个看板的制作;缺乏财务基础,需要客户自行搭建,增加了客户的实施难度和时间成本;对账困难,在长达八个月的使用过程中,对账一直存在问题,无法准确匹配数据。

2、 在进行BI选型时,不要局限于传统方案,因为传统方案未来可能会过时。但也不能完全丢掉传统,而是要将传统与新技术、AI技能结合起来。当新技术更加成熟时,可以大胆选择。

在推进项目时,甲方不能被供应商牵着鼻子走,需要有自己的方法和思路,通过不断讨论和谈判,争取到最有利的合作条件。

3、 乙方会根据甲方的企业规模来调整报价,大型企业可能报高价,而中型企业则报相对较低的价格,因为对他们来说,投入资源相同,但毛利有所不同。这就是乙方“看人下菜”的报价策略。

4、 BI本应随着市场变化和需求不断进化,提供基础数据后,业务部门应能通过拖拉拽实现自己的分析。但实际情况是,业务部门并不会使用这些功能,他们只想要我们直接提供数据结果。

因此,我认为每个企业都有其特殊性,之前同行人员描绘的场景和落地经验并不一定适用于我们的企业。

5、老板期望员工都能掌握BI工具并成为高手,但现实是业务部门已经超负荷工作,没有时间学习和开发。因此, IT和业务部门应有明确的分工。

IT部门应充分利用BI工具,满足用户的数据需求,并提倡IT不仅要掌握技术,还要深入了解业务。

6、BI目前有两种趋势:数据追人和业务自主分析。数据追人相对简单,因为它基于共性的、定期的分析需求。然而,业务自主分析则面临挑战,因为它通常基于突发的、灵光一现的需求。目前,没有哪款BI工具能真正实现业务自主分析,因为需要足够大且精准的宽表,这对业务部门来说工作量很大。因此,我们采取的策略是,对于共性的分析需求,我们自下而上推送数据;对于临时性的需求,我们则根据具体情况进行处理。

7、我们在试用某BI产品时,发现连接数据库后,处理一个G的销售数据非常慢。该产品的技术顾问建议增加数据中台,我对此感到惊讶,因为这只是个简单的报表分析需求。由于试用效果不佳,我们最终决定不购买该产品。

8、我认为现行的BI工具将逐渐过时,未来的BI将是对话式的,即Chat BI。用户不希望再进行拖拉拽的操作,而是希望通过对话来获取所需的数据和信息。我认为未来所有的APP都可能成为数字人,底层都是Chat模式。

9、布局BI之前要做好准备工作,包括数仓的建设。无论选择哪个品牌,前期的业务数据整理归类都是必不可少的。这部分工作可以与IT部门合作完成,或者由他们来准备。

10、数据质量是目前面临的最大问题。市面上的BI工具大同小异,主要差异在于上手成本。

11、在选择BI产品之前,我们主要做了内部系统、维度、标签和字段的整理工作,统一了数据和元数据标准。这是非常重要的第一步,因为如果数据不统一,后续的分析将会混乱不堪。

关于数据治理,我认为它是一个复杂且门类众多的领域,包括数据目录、元数据、主数据、标签、维度和数据画像等。对于是否要请专业机构来帮助做数据治理或类似咨询工作,我认为是必要的。但在选择之前,你需要深入了解这些机构,并与他们服务过的企业进行深入沟通。不要只看他们的样板客户,应该深入了解他们服务的最终用户和基层员工的真实感受。

此外,我认为咨询并不是一个能够直接赋能企业或帮助企业梳理流程的手段。相反,你应该利用咨询的机会,让他们通过讲述来帮助你明确和实现你的需求。需要注意的是,大多数咨询公司可能会使用模板和固定话术,这可能会导致高层听得心花怒放,而基层员工却对此不满。

12、我们作为某国内知名企业ERP系统厂商的长期客户,今年项目虽成功,但服务不佳,主要是代理商问题。该代理商服务缺失且存在欺诈行为,让我们感到不满。因此我提醒大家选择代理商时需谨慎。

13、我们零售板块想数字化升级,请了国内某知名云厂商做总方案,包括中台、营销云等,但项目失败了,花了近千万。该云厂商作为总包没管好项目,让我们自己联系供应商,他们只关心卖云服务器赚钱,不顾项目质量。结果该云厂商稳赚,我们和软件服务商都亏了。

14、我们为了出海,选择了国际知名 ERP作为核心系统,并特别关注了可能存在的脱钩问题和国外用户使用习惯的问题。为了避免脱钩风险,我们采取了完全独立部署的策略,虽然这增加了后期整合的难度。在软件选择上,我们更倾向于使用当地用户习惯的软件,特别是在美国和欧洲,我们深入调研并选择了当地受欢迎的SaaS软件和平台化软件。同时,在选择软件时,我们更看重平台化和集约化的重要性,这有助于减少后期整合和维护的麻烦。

15、在选型之前,作为甲方,我们有一次重要的机会去做出最佳选择,这可以被视为“逆天改命”的时机。在这个阶段,我们应该像“无耻渣男”一样,不局限于一个选择,而是应该广泛寻找并比较不同的厂商。这意味着我们应该在行业内多咨询、多了解,通过类似CIO群这样的平台来寻求更多的建议和比较。这样做可以帮助我们更全面地了解各个厂商的优缺点。

而在选型之后,我们的态度应该转变为“温馨暖男”。一旦选择了某个厂商,我们应该努力与其建立良好的关系,因为更换系统的代价非常高,特别是ERP系统,其涉及面广泛且复杂。因此,我们应该致力于让所选的厂商成为我们的最佳合作伙伴,甚至是“终身伴侣”。为了实现这一目标,我们应该在预算范围内,及时并足额地支付相关费用,以维护双方的良好合作关系。

16、从国外经验看,ERP在国内的吐槽多源于文化和领导决心差异。国外如爱立信、华为海外,即便员工抱怨流程繁琐,CEO仍坚定支持CIO决策,贯彻到底,逐渐改善。Oracle和SAP在中国落地不佳,主要是文化冲突非技术问题。华为历经十年成功转型至IBM系统,得益于任正非的严格管理法则与员工的高度适应能力,最终跻身世界制造业之巅,成为中国最为杰出的企业之一。

大型企业可借鉴华为,领导决心和IT主导是关键。中小型企业面临老板敏捷思维和资源限制,应专注业务需求,不必跟风创新。国外中小企业不盲目追求新技术,国内也应如此,大企业才适合引领市场和创新,承担投资风险。

17、选型的时候一定要适度超前,千万不要把系统做得极为庞大,而实际使用的人并不多。适度也不仅仅是考虑功能,还要考虑到业务流程能不能够适应这些功能,以及后台的数据中心能不能支撑。同时,也要避免销售、交付两张皮的问题。

18、信息系统背后是管理,而管理需要明确的规则和理念。然而,中国尚未形成一套完整且被广泛接受的管理理念,这影响了管理软件的成功实施。SAP、Oracle等成功软件公司的背后是庞大的生态支持,包括实施团队等。中国要培育伟大的软件公司,也需要建立这样的生态。

企业的IT团队需要具备二次开发的能力,来满足企业的个性化需求。

19、业务主导并不意味着放任自流,所有的IT管控仍然需要集中进行,这是前提。

在业务主导的项目或工作中,即使IT数字化人员承担了90%或95%的工作,我们也应该把功劳归功于业务人员。这一点非常关键,如果不掌握这一点,可能会增加矛盾。

(未完待续)

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