IT预算能道出所有者的很多状况：企业高管是否有未来发展的路线图以及是否愿意为此买单，企业领导者是否重视创新或是否仍然将技术视为幕后的职能。
那么，关于你，你的IT部门以及组织对未来的愿景，你的预算又说明了什么情况?有多少预算依旧如故，又有多少用于创新和数字化转型?
Ouellette&Associates咨询公司的总裁兼首席运营官Larry Wolff说，当然，预算必须反映公司为即将到来的一年制定的战略计划，方法是根据业务目标将资金分配给那些被视为是高度优先的项目。
但是，研究人员，咨询顾问兼IT领导者Wolff称，如果使用正确的问题和策略将IT预算集中在一起，那么IT预算可以做的事远不止这个。他们表示，首席信息官们可以把预算作为推动更多创新的工具，其目的不仅是提供战术性IT，而且还提供产生真正数字化转型的技术服务。
以下是专家认为未得到追随但可以为首席信息官提供良好的预算结果的预算建议。
使用基准
总部位于凤凰城的Preferred Homecare的首席信息官Kevin Sauer采取有条不紊的方法来准备公司的年度IT预算，与他的业务伙伴一起进行战略规划会议，并确定优先事项，以便更好地了解除了更常规的IT基础架构和公司服务项目以外，还有哪些技术驱动的业务举措需要资助。
他说：“我们从KTLO开始”——灯火通明的开支——“然后问问他们在改善的情况下想要什么。”
一旦他把数字放在一起，他就会根据规模、行业和其它因素将IT预算与研究人员报告的最佳支出进行比较——这是他四年前担任首席信息官时为公司展开的一项练习。
Sauer表示，他使用基准来比较预算与其他人之间的关系，同时他也可以让首席执行官，执行同事和董事会正确地看待IT支出——这一策略帮助他为主要举措提供资金。
他说：“我提出了一个计划和开支需求，因为我采取了这种实用的方法，所以我得到了这笔钱。”
利用资本支出，运营成本的会计规则
当公司运营自己的数据中心并在IT硬件上投入巨资时，首席信息官们可以轻松地将资本支出与正常运营预算分开。Wolff说，由于IT部门的任务从维护基础设施转而支持战略举措的技术，这种划分变得模糊不清。
因此，Wolff表示，更多的IT支出可以出现在资本支出名下，其优势是公司可以延迟实施这些支出——这对公司的利益相关者来说是一个非常有吸引力的主张。
Wolff已经看到公司将资金用于开发关键应用程序以及升级和添加现有软件。
Wolff说：“这是大多数首席信息官不知道他们自己可以做的事情”。它补充说，首席信息官要与财务部门合作，以确保他们的选择符合会计规定。
将支出转移到业务线上
在2017年《全球半年度IT支出指南：业务线(Worldwide Semiannual IT Spending Guide: Line of Business)》中，国际数据公司发现业务部门日益为企业IT支出提供资金。实际上，IDC预测，到2020年，业务线技术支出将与IT组织的支出大致相同。
对于首席信息官来说，这是一个积极的趋势，全球咨询和咨询公司BDO USA的管理和技术咨询服务全国领导者EskanderYavar这样说道。
事实上，他说首席信息官们应该鼓励业务部门将更多的技术支出置于自己的预算之下。Yavar说，虽然不管是哪个部门占用了支出，钱最终都来自同一个公司的腰包，但看到拥有更多技术预算的业务部门的首席信息官往往见证了更成功的IT计划。
他解释说：将IT支出纳入自己预算的业务主管会更积极主动地确保这些投资能够得到回报。因此，他们倾向于与首席信息官和IT团队更紧密地合作，以制定关键绩效指标并根据这些KPI进行衡量。当他们不能达到预期目标时，他们会更积极主动地调整项目，从而带来更好的成果和更高的投资回报率。
投资大腕儿
由于首席信息官在年度预算中从未获得足够的资金来资助他们的待办事项清单上的每一项内容，因此他们必须对获得资助的内容和没有获得资助的内容进行选择。
因此，首席信息官在做出这些选择时应该遵循一个简单的规则：将更多钱投资于大腕儿;不要把钱投入毫无用处的东西，研究公司Gartner的首席信息官兼高管领导力研究(Executive Leadership Research)团队的副总裁兼研究总监Roswell-Jones这样说道。
这样的信念需要首席信息官对正在进行的项目和运营成本进行更重要的评估。他们必须考察哪些项目能够提供最佳的回报，以及他们是否因为习惯，或者因为它们是某人最看好的项目，或者因为曾经产生过成果而提供资金。
Roswell-Jones承认，首席信息官不能从他们的预算中丢弃所有这样的行项目(line item)，特别是，当该技术仍在执行所需的功能时。但首席信息官应确保最小所需金额的分配。
他补充道：“你可能必须投入一些资源——你不能完全断绝它们——但这就是我们应该大力投资的大腕儿。”
未来的基金
IT预算应该不仅仅反映该组织对即将到来的一年的战略需求;它还需要创造一个三到五年的愿景。带头的首席信息官要确保有资金，有计划来做到这一点，为组织的未来状况奠定基础。
Roswell-Jones说：“一旦你清楚了解未来的发展方向，那么你就知道自己在一年左右的时间内有什么期望，并且可以相应地进行投资。”
然而，他和其他顾问称，首席信息官仍然感到压力——削减成本以减少开支，因此，他们的大部分(即便不是全部)预算都集中在最直接的支出请求和更多的战术性项目上。
虽然这些压力不会改变，但Roswell-Jones建议首席信息官们争取更多的研发资金。
他引用了Gartner年度首席信息官调查，该调查显示美国企业IT预算今年仅增长了2.1%，而中国企业的IT预算则增长了5.6%，这表明美国IT部门并没有跟上创新的步伐。
他说：“如果贵公司是一家正在思考数字化会如何颠覆业务或市场的公司，而你并没有为这些转型项目预留资金，那么你就没有正确地编制预算。”
但分配资金来解决过去的问题
贝恩公司的全球IT业务主管Rudy Puryear表示，大多数公司都使用过度复杂的遗留环境，这些环境所耗尽的资源超出了其商业价值所证明的合理性。
他说：然而，很多IT预算都没有足够的资金来解决遗留问题。相反，他们专门提供资金，首先要保证“灯火通明”，其次再考虑那些满足最直接业务需求的项目。
采用这种方法的组织总有一天会醒悟到，他们的环境已经到了终点，这让他们面临不可接受的风险，并需要匆忙解决问题。
Puryear说：“我们认为最好的做法不是让它达到那个目标。因此，你每年都要从一定数量的预算着手，解决遗留问题，复杂性问题，现代化需求，确保你的资产不会寿终正寝。”
首席信息官应该与“急事的暴政(tyranny of the urgent)”作斗争，据此最迫切的需求会引起最大的关注，而是出售首席执行官和董事会，以预算资金来实现现代化。
Puryear建议遵循一个他认为已经获得成功的首席信息官使用的战略，通过展示这些工作如何消除不必要的成本，他们将现代化项目的成本兜售给首席执行官。
Puryear建议首席信息官与首席执行官进行谈判，回收通过现代化和提高效率节省的部分资金。然后首席信息官们可以将这笔资金再投资于其它的现代化项目，从而创建一个更精简，更高效的IT部门。
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