康塞科公司内部IT团队中存在的孤岛也带来了一些挑战。“我们在应用程序、基础架构和安全工作之间存在一些硬性界限，”米德解释说。“并不是这些团队不能一起工作，而是这些团队之间没有一种凝聚力的文化。”
由于新冠病毒给康塞科公司的保单持有人(即美国中等收入群体)造成损失，因此高管层认为，确实有必要向市场加快推出新产品，并扩大产品直接面向消费者的渠道，所有这些工作都给IT部门带来了越来越大的压力。“作为企业，我们需要比过去更快地做出反应。米德表示，首席执行官提出的最重要的问题是：“我们多久能向客户推出新产品?”
这种新的业务需求要求康塞科公司的IT团队内部以及内部IT团队与其外包合作伙伴之间拥有更和谐的关系。对于米德而言，这意味着要改变IT团队文化，这对于任何首席信息官来说都是最关键、最困难的挑战之一。
文化变革的剧本
为了在一个拥有250名内部员工和1,400名承包商的IT团队中成功实现文化变革，米德遵循了以下五个步骤：
首先是学习
米德是康塞科公司的新人，因此学习阶段非常紧张。“但即使您担任某一职位已有很长一段时间，您也必须采取一种学习的心态，以真正深入挖掘，并开始思考当前的文化以及您需要改变的地方，”米德说。“您必须了解所处的环境，清楚哪些东西是可行的，哪些是不可行的。您必须花费时间去了解这些东西。”
米德发现了在团队文化中的许多积极方面：对公司尽心尽力，以及渴望推动产生正确的结果等等。但他也发现了一些不可行的方面：团队与外包商之间战略和目标的脱节，以及以技术为中心的思维模式。他说：“我所继承的团队文化中，人们非常善于思考技术问题，但我们在技术对业务的影响方面则没有那么密切的认识。”
学习阶段的另一个重要部分是明确首席信息官应塑造的一些意向行为。米德选择了三种行为：问责，这意味着米德不会参与任何指责;通过让团队知道他们无需获得他的允许就可决定自己工作范围内的事情，从而实现自我授权;以及以解决方案为重点的问题解决方式。“第三种行为是基于心理治疗师史蒂夫·德·沙泽(Steve de Shazer)的著作，他建议您应花更少的时间来评估失败的原因，而应花更多时间找出有效的方法，并且找出更多的有效方法，”米德说。
“我们花了太多时间来回顾这些年来我们外包合作伙伴做错了什么，”米德说。 “我想将思维模式改变为‘我们共同参与其中;让我们相互协助，为康塞科公司带来最大的价值。’”
制定奋斗口号
米德开展文化变革的五步路线图的第二步是奋斗口号，米德建议，当您在学习阶段收获到足够多的信息并能够选择一些强有力的东西时，就要制定出一个奋斗口号。他说：“带着这一行动口号，然后尽快将其纳入您的言语当中。”
由于米德的主要学习内容是一种“我们和他们”的文化，因此他和他的团队决定将“建立同一团队”作为他们的第一个主要行动口号。“我们所有人都认定，无论您的胸牌上写着什么，即不论您在哪个IT部门，我们都在同一个IT团队中为康塞科公司工作。我们共同失败和成功，”他说。
将文化观念转化为行动
一旦有了一个强有力的口号，您就可以开始第三步，这是一个书面计划，其描述了将您的口号从概念转变为行为的路线图。“我们必须找到新的互动方式来支持‘同一团队’的文化，”米德说。
为此，米德和他的领导团队会每月与整个IT团队进行多次互动式问答，以公开讨论人们想谈论的话题。“我们还推出了一个社交媒体平台，以使组织层级扁平化并鼓励更多的互动，作为首席信息官，我花了很多时间与员工直接互动。和其他IT项目一样，这些以及其他重要工作都被放入大事件驱动的项目计划中。”
制定团队文化
拥有一个文化变革的书面计划后，您就可以开始第四步，即制定工作。在制定您的团队文化时，您要超越最初的行动口号。您要开始明确定义目标文化的所有要素，并将它们融入到您的运营原则、沟通和绩效管理中。“当您明确了一个强有力的行动口号以及一个要集中精力遵循的路线图时，那么您就该更具体地了解您想要的团队文化是什么样子，”米德说。
米德让一些志愿者加入由IT部门各个层级人员组成的一个文化团队，该团队的工作是更详细地定义康塞科公司IT部门的目标文化。他说：“我们有一支高度多样化的同事团队，他们会定义一种我们都想要的未来状态的团队文化。”例如，该文化团队将“故意的玩笑”视为他们理想团队文化的一部分。为了制定这一概念，该团队组建了不同的小组，每个小组都有自己的重点工作，包括健康活动和回馈活动。“如果您想让娱乐行为成为您组织文化的一部分，那么就必须在团队中建立这种组织结构，”米德说。
再次学习
第五步，当然是又回到学习过程。他说：“上周我刚与我们的文化团队会面，他们与我分享了有关我们团队文化的新内容，这是我从来没有见过的东西。”“这是一个持续的过程，永远不会结束——这是一个运动过程，作为首席信息官，我期待着不断学习，并对那些对我们同事极为重要的东西持开放态度。”
从IT文化变革开始
米德对希望改变其组织文化的首席信息官有何建议?“我首先会问自己，‘目前您的组织文化是什么?您想要什么样的组织文化?您是否制定了书面计划以实现这种文化?’首席信息官们很擅长流程和计划方面的工作，但他们并不总会将这些技能应用到其组织文化中。如果您想改变自己的组织文化，那么您必须真正有意识地去做。”
米德还告诫道，不要让自己(作为首席信息官)来定义组织文化。“作为一名高层领导，您永远不可能对自己的组织文化有一个完美的认识。您必须创造一个环境，让您的团队自行定义这一文化。如果他们不拥有这一环境，那么您就不会使组织发生真正的改变。”
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