掌握正确变革模型,实现目标变革管理

责任编辑:cres

作者:Oliver Janzen

2024-12-31 14:21:02

来源:企业网D1Net

原创

变革管理是企业转型成功的关键,涉及实施新战略、结构、系统等过程中的所有任务与活动。

要想成功,变革管理必不可少,深入了解变革管理的方法和模型,可以显著提高转型项目的成功率。

变革与转型,每个人都在谈论它,也都知道快速适应不断变化的环境是多么必要,然而,变革并不容易。曼恩峡谷火灾就是一个例子,在这场火灾中,经验丰富的消防员因为无法摒弃所学,自发地改变行为而丧生。我们在新冠疫情中也看到了这一点,同时我们也认识到,只要认识到变革的必要性,变革就有可能实现。以下内容概述了最重要的变革管理方法和模型。

什么是变革管理?

变革管理涵盖“在企业内实现全面、跨部门和深远变革的所有任务、措施和活动——以实施新的战略、结构、系统、流程或行为。”但变革管理到底要解决什么问题呢?变革已成为日常商业生活不可或缺的一部分:市场条件的变化、客户需求的增加和技术进步都需要新的结构和更优的流程。人的因素在其中发挥着核心作用——即使在数字化时代也是如此。经济学家彼得·德鲁克(Peter Drucker)50多年前就曾指出:“我们逐渐意识到,关于技术的主要问题不是技术问题,而是人的问题。”

而变革管理正是要解决这个问题——人的因素。作为人类,我们发现变革很困难。我们的大脑被设定为求生模式,它想要抵御危险,并且总是在寻找奖励,然而,危险预防发挥着更主导的作用。在无法预见其影响的变化情况下,这种预防机制会被额外激活:分析性思维受到抑制,使得变革变得困难。变革管理方法确保变革仍然可以实施,因为它们能够严格有效地引导你完成变革过程,定义行动领域和个别任务。

变革管理模型:概述

Lewin模型

心理学家Kurt Lewin的变革管理模型以其三个阶段“解冻—移动—再冻结”而相对简单。Lewin在20世纪40年代提出了这一模型,该模型最初是作为社会变革的模型而构思的,现在则被应用于任何发生变革的地方——包括公司和项目。

这三个阶段中的每一个都包含一组核心任务。在“解冻阶段”,现有状态被解冻,为变革做准备。当参与者意识到变革的必要性时,事情就开始动起来。在“移动阶段”,实际的变革发生。在这里,重要的是创造新的解决方案,学习新的行为,并实施变革。一旦变革被引入,新的状态就会在“再冻结阶段”被冻结,以保持变革。这可以通过培训和辅导等方式实现。然而,再冻结也标志着当前变革措施的目标已经实现。

8步Kotter模型

John P. Kotter的模型可能是实施商业转型最知名的成功模型。

前三个步骤是关于建立变革意愿,一旦意识到变革的必要性,管理团队就会被争取到转型中来,只有当这些步骤成功完成后,才能继续接下来的步骤。

1. 增强紧迫感

必须证明变革的必要性:事情不能继续这样下去,有针对性的沟通措施让相关人员意识到,如果不采取行动,公司和因此的工作岗位都将面临风险,这是因为,只有当相关人员内心认识到需要规避危险时,变革才有可能发生。

应考虑以下几点:

• 呈现威胁情景,同时展示可能的解决方案

• 展示新战略对公司的好处

• 强调对相关人员的好处,并回答“这对我有什么好处?”的问题

• 清晰呈现目标图景:描述所有事实,包括那些被认为理所当然的事实。使用“KISS”原则(KISS = keep it short & simple,简洁明了)

2. 建立指导团队

你需要一个有影响力的人组成的优秀领导团队,他们都朝着同一个方向努力。只有这样,才能实施即将到来的变革,并在公司中站稳脚跟。重要的是要让在公司中有很大影响力和/或受到员工尊敬的人加入领导团队。同时,这些人必须完全致力于计划的变革。如果你能争取到所谓的“灰色权威人士”——公司中以批判态度著称的人——这将进一步增强团队的力量。

3. 制定愿景(“确立正确的愿景”)

一个强大的愿景至关重要,因为它有助于实施变革,它设定了一个总体目标,展示了未来应该是什么样子,并回答了意义的问题:我们为什么存在?我们的目的是什么?各自团队在实现总体目标中扮演什么角色?愿景是变革管理中最重要的工具之一。如果它能触及人们潜意识中的目标——因为这些目标控制着他们的思想和行为——那么它就会产生磁石效应,它激励项目,是动员员工的几个成功因素之一。战略是对愿景的补充:它描述了通往总体目标的具体路径。

在第二阶段,企业参与其中,从而被赋权以支持即将到来的变革,重要的是,尽可能多的受影响者成为参与者,并帮助塑造变革,这极大地增加了变革成功和可持续性的机会。

4. 传达愿景(“沟通以达成共识”)

沟通在实施之前。受影响者必须理解它,才能成为参与者或支持者。在未向相关人员解释背景的情况下就采取措施,会在公司中不必要地引起动荡。在沟通时,分几步进行是有意义的:变革团队首先告知客户,并获得他们的“许可”。之后,变革团队通知管理层,以便他们在全公司范围内的沟通中回答员工的疑问。下一步是找到向所有相关人员传达愿景的适当方式。

5. 赋能(“赋权行动”)

只有那些感到“被赋权”的人才能真正提供帮助,这就是为什么给参与者不仅分配任务,还给予他们行动空间如此重要。这样,实施工作就分散到了许多人身上。如果每个人都参与进来,那么最终每个人都需要做一些事情,改变一些事情,以实现愿景。规划也很重要:谁需要做什么,以便每个人都能实现目标?责任也与任务一起分配。在这里,通常建议将目标分解为团队或企业领域的子目标,而不仅仅是分配任务,团队可以自行规划,他们“被赋权”了。

6. 创造短期胜利

必须实现快速胜利,并让其显而易见,以提高积极性。因此,在设定目标时,也应确定快速胜利,因为成功对于确保初始动力不会消散至关重要。初步成功应与总体目标相关联,因为这样它们能增强内在动力,小成功可以产生大影响。

最后两个阶段旨在可持续地实施变革。

7. 不要松懈

第7阶段与第6阶段相辅相成——经过一段时间的变革工作后,存在回归旧模式、在变革努力上松懈的风险。主要问题是,公司或项目中的人员不再感知到第1阶段所创造的必要性和紧迫性。毕竟,他们已经取得了一些成就。现在,重要的是保持专注和坚强,例如,不断提醒自己和团队,是何种必要性导致了变革措施的启动,并要明确目标尚未实现。

8. 将变革融入企业文化(“让变革生根”)

只有当已做出的变革成功融入企业文化时,它们才能持续,也只有在那时,才能说变革管理过程是成功的。为了实现这一点,必须传达正确的价值观。培训和发展计划有助于实现这一目标,但同样重要的是消除不符合新文化的流程和程序。最后,必须决定如何长期应对对已实施变革和新文化持抵制态度的同事,即那些不愿意接受新方法的人。

柯维的管理理论

尽管史蒂芬·柯维的方法不是标准的变革管理程序之一,但在此值得一提,这是因为柯维展示了为什么计划(尤其是变革)的实施往往失败,以及可以做什么来确保实施成功。为了实现可持续的变革,重要的是长期监测进展,并向所有相关方透明地传达达成程度。这就是所谓的实施差距得以缩小的方式。柯维将实施差距分为四个层次:

• 员工不知道目标

• 员工不知道需要做什么来实现目标

• 员工不知道自己在实现目标的道路上处于什么位置

• 员工对实现目标没有责任感

柯特模型中也提到了这四个绊脚石。尽管如此,对于每项变革措施,有意识地提出以下问题仍然极有帮助:

• 相关人员知道目标吗?

• 他们知道需要做什么来实现它吗?

• 他们知道自己在实现目标的道路上处于什么位置吗?

• 他们有责任感吗?

为了解决最后两点,柯维建议持续衡量目标达成程度,并与所有相关方积极、定期地沟通,这不仅可以避免第三个陷阱,也可以避免第四个。通过定期让他们参与,管理团队与所有相关人员共同承担责任。这建立了信任,并允许相关人员尽可能独立地做出自己的贡献。而这正是让人们感到满足的:知道对他们的期望,同时拥有帮助塑造事物和承担责任的自由。这可持续地提高了他们的积极性,尤其是当透明沟通表明他们自己目前是成功实施的一部分时。

变革管理:抓住机遇!

如开头所述,当前的疫情等事件表明,变革是可能的,它教会我们所有人如何应对变革。柯特或勒温的方法提供了有效的途径,柯维的视角可以对其进行有效补充。现在是仔细研究这些方法的合适时机,因为无论是变革的意愿还是必要性,现在都处于高位。

11条改进变革管理的建议

1.明确界定现在谁应该做什么。变革往往会打乱角色和责任,从第一天起,每位员工都需要知道自己那一刻应该做什么,直到情况发生变化,新的指示下达。

2.概述任务。如果你允许员工帮助塑造过程,你会取得更多成就。因此,建议制定变革项目的粗略大纲,并让团队提出发展建议,而不是呈现一个完全成熟的计划。

3.采用团队视角。变革如何影响团队成员,从他们的角度来看,这项举措意味着什么——无论谁采用这个视角,都会让员工站在自己这边。

4.分享经验。员工应尽可能多地参与特定活动,如客户访问,他们越密切地体验变革,就越好。

5.允许提问。团队的提问绝不应被视为抵抗,恰恰相反,允许提问并回答问题的管理者可以更快地将部分责任转移给员工。

6.展示业务案例。除了与团队进行大量沟通外,为变革项目制定指标和关键数字,并使其明确也很重要。

7.知道重点在哪里。在变革中,许多小细节需要澄清和企业。重点不能忘记。定期会议必须始终回到这个重点,明确的指标必须清楚表明团队目前的位置。

8.更新子目标。并非每个里程碑都会按原计划实现。因此,重要的是与团队一起定期更新子目标。

9.协调。为变革项目设置共享日历,并共同制定确定优先级的指南,这是保持团队成员工作一致性的好方法。

10.企业承诺。谁对什么负责,团队如何确保这些责任真正得到履行?这样的问题需要共同澄清。个别员工需要知道自己承担的部分,并且需要能够具体阐述他们需要从经理那里得到什么作为回报。

11.将变革融入公司历史背景。团队需要知道当前变革与公司过去的哪些节点相联系,以及它正在设定什么未来的方向。

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