他说:“也许企业无法拥有所有能力,因此你需要不断审视,看看哪些是最好的机遇。”在实际操作中,我可以组织外部公司、新加坡政府和硅谷的人员,来喜力讨论不同的观点和尝试各种实验。”
GenAI是2025年即将迎来的机遇之一,也是奥斯特塔格认为其团队应重点关注的优先事项。在亚太地区这一他的领导领域内,另一个关键是继续创造价值,并将其提升到新的高度。
他说:“如果我们看看喜力面向消费者的路线,我们已经为合作伙伴和客户建立了一个强大的数字生态系统。”“我们已经建立了不同的工具和平台,现在的关键是要充分利用它们。”奥斯特塔格表示,要充分发挥其潜力,建立面向消费者的路线,跨部门合作至关重要。“我们的商业团队就像一个大家庭,”他补充道,“我们有共同的价值创造目标。”
从人才角度出发,进一步向具有全球影响力的数字产品中心发展,是另一大关键支柱,其中一个中心由一群数字原住民组成,他们能够以高速、低成本为全球企业职能和世界各地的市场构建产品和进行创新。“我们拥有解决方案,而且无需支付许可费,”他说,“这对我们来说是一个非常重要的话题。”
另一个正在建设的内部中心致力于围绕数据分析、数据管理和AI构建能力。简而言之,人才和中心构成了奥斯特塔格所说的喜力数字支柱。“这是我们整体技术格局的现代化,包括我们的ERP解决方案和周围所有标准业务平台,”他说,“这对我们来说是一个大项目,我们现在正在做准备。”
两度荣获CIO 100奖的奥斯特塔格还详细介绍了喜力对数字化转型的独特诠释,以及它将如何塑造2025年及以后的战略。
基础技术修复:2019年我加入喜力时,很明显需要进行重大变革,首先要从当时技术职能的定位和理解入手。与许多其他公司一样,技术被视为一种成本因素。技术职能归属于财务部门,我们并未与公司其他关键领导者在全球、区域甚至本地层面平起平坐。这产生了影响,因为IT战略并未完全融入并与公司的整体企业业务战略相连接。另一个需要变革的关键原因是,我们的技术格局非常分散。公司在全球范围内拥有3500个业务平台和解决方案、45个ERP解决方案,我们对自身现状或希望达成的技术格局缺乏真正一致、标准化的认识。基于此,自2019年以来发生了很多变化。例如,我们设立了一个新的企业职能,即数字技术职能,我们现在有了自己的一席之地,我和运营公司的领导者们都能代表这一职能。如今,战略已完全与业务战略相连并融为一体。
数字框架:首要任务是人才,即让合适的人具备合适的能力。我们不仅在数字技术职能内部,而且在业务各个层面(包括高层领导者)都投入了大量努力进行数字技能提升,然后,公司内部出现了向中心转变的趋势,我们利用中心的力量实现不同目的。如果继续沿着这一思路发展,我们还在做的其他事情包括:数字化我们面向消费者的路线,以及利用数据和数据分析为企业创造价值。然后,我们利用AI简化和自动化流程。因此,我们正专注于建立我们所谓的安全数字支柱,即我们技术格局的全面现代化,以专注于客户和价值创造。
客户价值构建:我们既有客户也有消费者,我们将二者置于活动中心。在亚太地区,我们的市场较为分散,我们通过数字技术活动在那里创造价值。例如,在越南,酒吧或商店老板可以使用B2B应用程序随时订购我们的产品。过去,这类订购流程非常手动,如通过短信甚至纸质方式进行,容易出错,因为缺乏标准化。而现在因为有了应用程序,实现了标准化,而且,你还可以从在线促销和忠诚计划中受益,从而增加客户价值。我们的产品推荐功能也是应用程序中由AI赋能的一项功能,它可以为你提供如何、何时以及以更高效的方式订购什么的建议,我们还可以实时查看货架,然后,我们可以衡量对你业务的直接积极影响,我们的客户对此高度赞赏。
自力更生:我在喜力之外也积极参与各种组织,以获取外部视角,并与数字和技术领域的其他领导者合作交流思想。跨公司甚至跨行业来看,我发现他们都因我所谓的指数级技术(如AI、机器人技术、物联网和元宇宙)带来的快速变化和动态而感到不知所措和挣扎,这些技术发展迅速,可能会让公司或公司领导者感到不堪重负,这是一个普遍现象。因此,我的建议是,不要因为来自多个渠道的新闻和故事影响方向改变而惊慌失措。首先,保持冷静,然后通过自己对这些指数级技术的理解和看法来揭开它们的神秘面纱。我不建议只听取他人或所谓专家或咨询公司的意见。重要的是,作为一家公司,要花时间了解这些指数级技术的普遍意义,以及它们对你的业务可能意味着什么,然后,基于你的业务战略以及这些技术可能产生的影响,确定你的重点投资领域,并专注于这些领域。接下来,你需要考虑能力问题,这可能是工具或人员技能,因此你需要考虑你想与哪些合作伙伴合作。
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