事实上，Gartner的2024年CIO议程调查显示，80%的CIO已经扩展了他们的职责范围，其中18%的CIO还领导着非IT职能。生物制药巨头勃林格殷格翰的全球CIO Markus Schümmelfeder表示，现代数字领袖必须涵盖更广泛的职责范围，这毫无疑问。“世界对CIO寄予厚望，”他说，“你需要具备广泛的技能组合才能胜任这项工作。”

招聘机构Nash Squared的CEO Bev White也认同现代CIO被要求承担更多责任的观点。数字领袖的传统关注点在于运营效率和IT稳定性，但如今这些已成为基本要求，顶尖的CIO正与执行团队共同寻找技术驱动的增长机会。

“越来越多的CIO被期望在前端发挥作用，随着产品、服务和技术之间的界限变得模糊，改善客户体验，并支持收入和增长，”White说，并补充说即将发布的Nash Squared数字领袖报告显示，三分之二的CIO认为他们的CEO需要技术来创造而非节省资金。

PagerDuty的CIO Eric Johnson表示，这一趋势正促使一种新型数字领袖的出现，他们与高级同事合作，在多个领域内交付高影响力的成果。

“CIO的职责已从确保电话和网络正常运行(这至关重要)转变为推动数字化转型，重点利用GenAI、自动化和主动网络安全项目中的数据来交付切实可行的业务效益，”他说，“这种主动与业务对齐的立场对现代CIO至关重要。”

承担重任

然而，识别对某种类型数字领袖的需求并不等同于找到能够胜任该角色的熟练高管，那么，CIO是否有能力承担这些期望的重任呢?我们是否对他们要求过高了?

Schümmelfeder认为并非如此。“IT是少数几个能够掌握所有可能性并推动变革的业务部门之一，”他说，指的是CIO在运营流程中的全面视角，“我认为，如果你利用公司的IT智慧，你可以创造很多好处。”

其他专家也强调了CIO在理解业务变革方面的独特地位，技术触及组织的所有部分，从后端基础设施到前端服务。Schümmelfeder表示，最好的企业认识到CIO的价值。

“他们邀请IT人员参与决策，”他说，“你可以看到传统思维公司与IT在董事会中占有一席之地并推动创新解决方案交付的公司之间的差异。”

安永的全球首席创新官Joe Depa也是一位数字领袖，他认为专注于价值至关重要，非IT员工可以使用云和新兴技术(如GenAI)来解决棘手的挑战，CIO应该拥抱这种技术的普及，并进入新的领导领域。

“如果技术现在变得容易了，那么难点就在于如何快速利用这种新技术为组织创造价值，”他说，“这是现在任何CIO的关键：利用技术推动收入、创造新产品和服务，并提高生产力和效率。”

Depa表示，先锋数字领袖是变革推动者，他们推动技术采用，这被称为“最后一公里”。无论是内部运营还是外部服务，这些CIO都承担着确保技术被理解和充分利用的期望。

“未来CIO成功的关键因素，包括在我自己的角色中，将是你能在组织中推动多少采用率，无论是针对终端消费者还是员工，”他补充道，“你推动的采用率就是‘最后一公里’，而你在这一领域的效率至关重要。”

Adobe的CIO Cynthia Stoddard对此表示赞同。在过去的两年里，她重组了公司的内部IT部门，以在IT和业务之间建立更紧密的联系。被称为Adobe技术服务(ATS)的团队成员与业务部门(如Creative Cloud和Document Cloud产品部门、企业共享服务以及员工体验)保持一致。

Stoddard为业务部门分配了负责战略和规划的CIO。现在，ATS团队正忙于构建一个符合期望并推动变革的IT组织。“我们专注于价值交付，”她说，“我们专注于数据，如在组织内部为AI计划和数据分析洞察带来活力。并且非常强调客户体验，并使用我们的产品向内部和客户展示价值。”

理解复杂性

一种新型以业务为中心的CIO形象逐渐浮现，这与过去的IT主管截然不同。虽然这一形象大体上是正确的，但Gartner数字业务实践执行领导力部门的副总裁分析师Gabriela Vogel表示，技术领导力是非常微妙的。

现代CIO有三种类型：技术职能领导者，他们专注于IT事务而非业务讨论，业务数字化领导者，他们领导具有数字组件的企业级倡议，以及业务职能和增长领导者，他们通过领导其他职能(如运营或战略)来扩展自己的角色。

Vogel表示，认识到并非每个IT高管都会成为增长领导者至关重要。“随着每个人都更加关注技术的价值，有一种趋势是向第三种类型的CIO发展，并且有很多关于这一领域领导者的讨论，”她说，“但这并不意味着所有CIO都会朝这个方向发展。”

她补充说，有些高管乐于成为技术职能领导者，专注于IT事务，但很少有人会勇敢地站出来说他们不想履行一个关注价值和业务增长的角色。“对于高管来说，决定自己想要成为什么样的人仍然是一个禁忌。”她说。

作为额外的复杂性层面，正如CIO的类型可以变化一样，企业对IT职能的期望也分为三个总体原型：IT作为数字合作伙伴、IT作为商业头脑的间接贡献者，以及IT作为商业头脑的直接贡献者。Gartner表示，CIO的雄心与企业期望之间的不匹配会导致不满。

Vogel表示，有效的CIO会与他们的执行同伴(特别是CFO和COO)建立牢固的关系，并共同拥有交付成果的责任。一群被称为“数字先锋”的CIO和CXO共同努力，以实现或超过71%的数字倡议成果目标，Gartner的数据显示。

在一个复杂的商业环境中，当企业和CIO角色的期望各不相同时，避免不满的最佳方式是数字领袖将其要求与企业的更广泛需求保持一致。Vogel表示，这一现实具有重要的后果。

“对我来说，问题不在于我们是否对CIO要求过高，而在于CIO是否对自己要求过高，”她说，“他们是否意识到，随着事情发展到价值和增长阶段，他们不能独自完成，如果他们这样做，他们很可能会失败。”

拥抱新责任

因此，虽然CIO的角色并没有完全改变，但最成功的数字领袖的焦点已经从运营转向了价值和增长。

MAG(一家拥有并运营曼彻斯特、伦敦斯坦斯特德和东米德兰兹机场的英国机场集团)的CIO Nick Woods认识到，成功的CIO会贴近企业的其他部分以了解他们的需求。好消息是，他们的数字化转型意识为有效的CIO提供了先机。

“我们长期以来一直生活在将不同事物整合在一起的世界中，网络、防火墙、计算平台、服务器平台和应用程序，”他说，“能够退后一步并理解这一复杂画面是你所需要的，关键技能在于向董事会阐述这一潜力，而不过于技术化。”

勃林格殷格翰的Schümmelfeder同意新世界对价值的需求需要深度整合。“与其每月或每季度与业务同伴会面一次，你需要不断地参与其中，”他说，“你需要在董事会中占有一席之地，并通过更快地交付和产生影响来证明自己。”

有趣的是，Schümmelfeder的前任CIO被提升为CFO，这种转变曾经被视为不可接受的，但勃林格殷格翰的做法表明，现代CIO处理流程和财务的能力带来了新的期望和机遇。Schümmelfeder表示，他乐于承担新的责任。

“我乐于挺身而出，”他说，“这始终是我的目标，因为IT不仅仅是管理工单和服务台呼叫。每个IT组织都应该能够以有意义、成本效益高且用户友好的方式完成这项工作。新世界要求额外的一环，那就是价值交付。”

安永的Depa表示，关键信息是，具有期望心态的CIO会构建一个开放的生态系统，吸引来自业务利益相关者、终端消费者、技术合作伙伴和灵活初创企业的不同参与者的才能。

“具有低自我和谦逊品质的CIO，他们善于学习、倾听，并能够策划、协调和赋能，将对企业的未来至关重要。”他说。

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