技术扩张是IT面临的一大挑战，专业人员需要在成本管理、系统割裂以及分散的解决方案中承受压力。为应对这一问题，CIO们通常会整合供应商，以寻求成本节约和运营效率提升。

传统的供应商整合通常从评估供应商能力开始，而经验丰富的CIO则会采用多种方法来控制扩张，其目标不仅是减少供应商数量，更是建立一个具备更好监管、可扩展性和效率的技术基础。

1. 在提高能力与削减成本之间取得平衡

虽然降低成本是整合供应商的明显好处，但经验丰富的CIO明白，战略性地减少工具同时强化能力，可以保护并增强企业的实力。

TVG-Medulla的CIO Scott Klein表示：“我不是想取消服务，而是想提升服务，无论是手机服务，还是两个部门间的两个不同ERP系统。”

Klein发现，通过与财务部门紧密合作，比较支出可以发现重复、冗余技术及未充分使用的工具。他建议CIO熟悉财务数字，“要能看懂资产负债表。”

在审查能力时，如果多个服务存在重叠，需要调查这些服务是否真正创造价值，还是仅仅浪费资金。Klein会审计账户，寻找多余服务，并将重复服务压缩到单一供应商，从而让IT能够全面监管。他发现，服务通常通过不同部门的独立账户提供，而这些服务往往由部门内部发起，并未得到IT的直接审批或监督。

Klein指出：“在我看来，任何多余的服务都是‘流氓IT’，我们可以从这里出发，采取整体企业方法。”

这种工作不仅是认知上的，更是评估和减少技术，同时保证功能性和运营效率，这有助于获得企业内部的支持，并表明IT是业务的赋能者。

他说：“要成为效率或运营专家，而不仅仅是成本削减者。”

2. 采用系统化评估流程

澳大利亚最大的客户所有制银行之一Beyond Bank希望实现IT基础设施现代化、增强韧性并改善客户体验。为提升企业能力，CIO Stevie-Ann Dovico主导了供应商和服务的评估流程。

Dovico表示：“我们做了大量简化和自动化工作。”

她遵循从内外部角度同时评估的原则，以验证自身判断，避免在能力和价值评估上产生“隧道效应”。她建议CIO“走访现场”，直接观察技术的使用情况，倾听员工对工具使用的反馈，从而获得比表格数据更真实的状态。

Dovico说：“这为识别核心能力、明确哪些工作高效可内部完成、哪些需要外部支持提供了事实基础。”

系统化评估还包括在评估过程中排除干扰。Energy Solutions的CIO David Weisong指出，在审查技术时应避免“市政厅式”推销。

他任职三年来，企业快速扩张，从两间办公室、120人增长到超过500人、6间办公室，覆盖40多个州，并成为远程优先公司。他说：“业务复杂度增加，但我们也必须控制复杂度，否则需要管理大量不同供应商。”

Weisong发现，会议中常出现账户经理、总监、技术人员甚至VP同时参与的情况。他现在拒绝忽略优先事项、浪费时间的冗长推销。“我没时间参加这些会议，而且无法讨论我真正关心的内容，因为一提到，我就被其他人带偏话题。”

3. 降低技术栈的复杂性

每个复杂的供应商关系背后，都是长期积累的小扩展，导致纠缠不清。

Dovico在评估合作伙伴时警惕供应商纠缠，因为这会影响供应商淘汰。她的目标是清晰定义所需服务和供应商能力。“必须意识到不要混淆对某个供应商绩效的判断或与其关系，需要保持竞争压力，并将核心能力与问题空间对齐。”

Klein则倾向于跨职能方法，与财务和工程团队共同识别冗余和扩张。工程师利用行业知识交叉核对供应商服务，IT部门则参考Gartner魔力象限等行业基准，识别提供相似服务或工具的供应商。作为CIO及顾问，他的方法减少了供应商数量，并节省至少20%成本。

供应商扩张还可能隐藏在无需IT监管即可采用的云服务中，助长影子采购习惯。Klein指出：“随着SaaS和云模式的普及，各部门只需几次电话或在线注册就能安装应用或采购服务。”

这种影子IT生态增加了安全风险和供应商纠缠，破坏整合效果，需要通过IT治理变革来应对。

4. 将合同周期与财务周期同步

在整合项目中，与新供应商的合同条款至关重要。许多供应商会以长期合同和价格折扣等激励吸引，但经验丰富的CIO知道无需被动接受，可坚持适合自身业务的条款。

Weisong在过去三年中确保公司运行顶级解决方案，并将所有IT合同纳入统一续约时间表。他将合同续约集中到第四季度初，以便管理预算冲击并提前准备。

他说：“这样，如果出现价格上涨或预算影响，我只需要应对一个月或两个月，对当前财年不会有意外。”

他还将续约周期限制为12个月，以严格管理技术为业务提供的价值，并因技术及整体业务环境持续变化，需要持续评估其他市场解决方案。

Weisong表示：“我们选择的供应商必须通过创造业务价值赢得我们的信任，而不是仅凭合同条款。”

5. 利用外部因素推动整合

CIO通常将供应商整合视为内部效率提升，但企业的拐点，如并购、合规要求变化和客户需求变化，也提供了整合契机。

Weisong的企业业务复杂度增加，包括更多办公室和员工、更广泛的客户群，以及支持运营所需的软件。他推动采用SOC2、NIST等安全控制框架。

他将ERP系统整合，并将软件目录从120个缩减至约105个，包括将视频会议平台从3个合并为1个，云平台集中到主要供应商。

Weisong只购买公司实际所需的席位，如果供应商不能满足要求，他会更换，并以业务价值评估供应商。这种方法主动、战略性，强调灵活性，并优化与供应商的互动，避免被推销干扰。

他说：“我只要一份合同和一个联系人，除非需要或出现问题，否则不想被打扰。”

6. 关注技术决策中的人员因素

技术和财务驱动背后，还有一个容易被低估的力量：人员因素。在任何供应商削减计划中，CIO都需要应对变革阻力，以及员工对特定技术和工作方式的依赖。

Klein指出：“要理解人们对工作的情感依附，这是变革的一部分。”

这可能表现为工程师不愿放弃多云环境、对AI采用意见分歧，或不愿更换日常软件。变革管理和沟通是技术转型成功的关键。

Weisong表示：“我可以轻易决策‘这是更好的软件’，但员工每天花数小时使用这些工具。”

在某些情况下，他会强调保留某些技术的成本，让员工了解未参与IT财务时的隐性支出。“我们是小公司，支付奖金，节省下来的钱直接增加利润。”

Dovico的经验表明，改进计划若缺乏透明度，很难推进。CIO若回避与董事会的艰难对话，就无法对现状进行真实评估，而这正是变革的第一步。

她说：“尤其是新任CIO，与董事会讨论‘我们做了评估，这是需要解决的问题’是一场艰难的对话。”

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