当我的家乡城市出现首例新冠肺炎病例时，我刚担任The Persimmon Group总裁仅两周。十多年来，我一直指导领导者、团队和项目管理办公室(PMO)迅速且有条不紊地执行战略。

但现在——我第一次担任高层职位——我感到有些不知所措。

我们正在推进的每一项计划——战略目标、项目进度、招聘决策——突然都变得无关紧要。客户冻结了预算，团队成员们首次争相建立远程工作环境，其中许多人还要兼顾照顾小孩和共享生活空间。

几天之内，我们就面临着十几个关于公司业务的高风险问题，且所有问题的信息都不完整，每个答案都会带来巨大的运营和文化影响。

我们不能仅仅做出正确的决策，我们必须迅速做出决策，而且，我们常常要在一堆糟糕的选项中做出选择。

从危机到节奏把控

起初，我们试图沿用以往的方式领导：收集事实，权衡利弊，选择最佳的前进道路，但在日新月异的环境中，这种节奏很快就被打乱了。

我们需要的信息还不存在，我们越是等待确定性——或是反复推敲无尽的假设——我们的反应就越慢，越被动。

然后，我们突然有了灵感，如果那些帮助软件团队快速行动并实时学习的原则，也能帮助我们在不确定性中引领前行呢?

于是，我们开始尝试。

我们缩短了时间范围，做出了更小的决策，创建了快速反馈循环，我们变得异常透明，直接让团队参与影响他们及其工作的关键决策。

在接下来的几个月里，这些尝试成为了我们在不确定性中引领前行的支柱——也是我们如今继续引领前行的支柱。

变革的操作系统

出现的并非是一个正式的框架，而是一系列微小而深思熟虑的习惯，这些习惯为领导力带来了与敏捷交付相同的节奏和专注力。

以下是我们在实践中所采取的做法：

制定“快速框架”以聚焦决策

在疫情爆发的头几个月里，我们的领导层会议充满了各种假设。如果我们今年损失20%的计划收入怎么办?如果我们损失40%呢?我们会裁员吗?会实行无薪休假吗?会降薪吗?我们什么时候采取这些措施——是主动还是被动?

我们如此忙碌于生活在多种可能的未来中，以至于难以有目的地前进。为了摆脱过度思考的模式，我们构建了一个轻量级框架，现在我们称之为“快速框架”，它围绕五个问题展开：

1. 我们确定知道什么?

2. 我们能迅速了解到什么?

3. 现在有什么是无法知晓的?

4. 今天做出决策的风险是什么?

5. 今天不做出决策的风险是什么?

快速框架迫使我们将事实与猜测分开，它还帮助我们把握时机。我们何时需要迅速行动，即使信息不完整?何时可以放慢速度，获取更多数据点?

快速框架帮助我们将决策延迟时间缩短了20%至30%。

当人们想要停滞不前时，它让我们保持前进，并为我们提供了一种语言，让我们在谈论不确定性时不会让它主导整个局面。

围绕小型、快速的实验制定计划

在使用快速框架一段时间后，我们意识到了一些事情：我们的决策太大了。

在日新月异的环境中，重大且长久的决策既不切实际，又耗费大量时间。我们每花一个小时辩论一个重大且长久的决策，就少了一个小时去学习重要的事情。

因此，我们用“临时决策”取代了它们——这些临时决策是为了推动我们快速前进，同时我们了解实际情况而设计的。

每个临时决策都包含四个部分：

1. 决策本身——我们根据当时所知将采取的行动。

2. 重新审视决策的触发条件——基于时间(两周后)或事件(如果客户推迟项目)。

3. 一些学习目标——我们希望在下一个检查点之前发现什么。

4. 一个敏捷信号——我们如何向团队传达决策。我们会说：“这是我们目前的立场，但如果发生X，我们可能会改变方向。随着我们了解更多信息，我们需要你们的帮助来观察Y。”

通过这样构建决策，我们消除了必须正确的压力。目标不是预测未来，而是更快地从未来中学习。通过尽早放弃糟糕的想法，我们每年节省了300到400个小时。

提高沟通的节奏和透明度

在最初的几周里，我们了解到，唯一比糟糕决策更危险的是沉默的决策。当信息传播速度慢于事件发展速度时，人们会用假设来填补空白。

因此，我们加快了沟通速度——并使其更加扁平化。每天早上，我们20人的团队都会进行20分钟的虚拟站立会议，会议形式简单而一致：

• 高层推动。我们分享领导团队正在开展的工作、已经做出的决策以及接下来需要的意见。

• 团队反馈。任何人都可以提出问题、讨论问题或分享他们从客户那里听到的信息。

• 需求和经验教训。我们最后讨论人们需要什么来保持高效工作，以及我们学到了什么可以让其他人受益。

我们的目标不是从顶层传达信息——也不是民主地做出所有决策，而是创建一个共享的运营画面。站立会议成为了公司的“心跳”，随着条件的变化保持每个人的同步。

透明度取代了确定性，即使我们没有所有答案，人们也知道决策是如何做出的，以及我们接下来要关注什么，这种开放态度比假装我们已弄清一切更快地建立了信心。

这种透明度得到了回报。

在疫情爆发的前18个月里，许多小型咨询公司纷纷倒闭，而敏捷领导力帮助我们在24个月内实现了收入翻倍。

我们保持了全员编制——没有裁员，除了执行团队外没有降薪，而且，我们在疫情期间做出的这些小决策帮助我们迅速扩大了客户群，涉足了新的行业和国际市场。

开发精准的语言以保持团队一致

随着我们加快了沟通速度，我们还发现了另一件事：敏捷需要精确性。当一切都在快速变化时，即使是很小的误解也可能导致人们朝着不同的方向冲刺。

我们开始收紧语言，我们不再进行宽泛的讨论关于需要完成什么，而是问：“我们周五前能完成这部分工作的哪一部分?”这迫使我们以更小的交付窗口进行思考，保持动力，并明确“完成”的具体样子。

我们还学会了区分两种运营模式：规划与执行。在离开讨论方向的会议之前，我们会确认我们的状态：

• 第一阶段意味着我们仍在探索、塑造和验证，至少还需要再开一次会议才能实施任何内容。

• 第二阶段意味着我们已准备好执行。

这种微小的区别为我们节省了数小时的困惑，特别是在跨职能工作中。

精准的语言给了我们速度，它消除了假设，并让每个人在流程中保持同步。我们减少的歧义越多，团队移动得就越快、越冷静。

通过坚持休息来保持动力

敏捷并非意味着永远更快地前进——而是知道何时放慢速度，在疫情爆发的头几个月里，这个教训很容易被遗忘。一切都显得紧迫，每个人都感到责任重大。

在软件开发中，敏捷冲刺背后的一个核心理念是保持可持续的工作节奏。一个可预测、一致的努力水平，让团队可以围绕其进行规划，这比瀑布式项目中为了赶工期而经常需要的英勇表现要有效得多。

敏捷旨在以人为本，保护团队的福祉和幸福，以保持最佳表现。我们试图以同样的方式领导。

在最初的几个月忙碌之后，我将自己的工作日限制在九个小时以内，这个界限迫使我诚实地面对在有限的时间内实际上能完成什么——并无情地确定优先级，它也为团队树立了榜样。我们调整了工作范围，重新分配了工作，并相互负责，确保在一天结束时断开连接。

期望的不是无尽的努力——而是可持续的努力，这种纪律保持了低倦怠率和高创造力，即使在我们最繁忙的时期也是如此，我们休息的一致性变得与我们工作的强度同样重要，它给了我们一个我们可以信任的节奏——一个在危机过去后很久仍能保护我们动力的节奏。

做好准备就是新的稳定

现在，疫情已经过去，动荡只是改变了形式——AI、市场波动、新的商业模式以及“正常”的不断重新定义，没有改变的是对能够同时以速度和纪律行事的领导者的需求。

对于首席信息官来说，这种紧张关系比以往任何时候都更加尖锐，技术领导者被要求以一定的速度实现转型——同时不让团队筋疲力尽或破坏已经有效的工作，曾经感觉异常的压力现在已成为日常领导条件。

但你不必成为Scrum团队或发起企业敏捷转型才能以敏捷方式领导，敏捷是一种心态，而非一种方法。要将这种心态付诸实践，请关注：

• 更短的规划范围

• 更快、更小的决策

• 彻底的透明度

• 能够带来一致性和冷静的语言

• 保护团队能量的界限

这些是可持续速度的基础。

我们在危机中建立了这些实践，但它们已成为我们在更平静时期的默认操作系统，它们提醒我，敏捷不是对变化的反应——而是对变化的准备。在一个变化永不停歇的世界里，这种准备可能是领导者最可靠的稳定来源。

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