作为家居行业领军企业，红星美凯龙家居集团股份有限公司(以下简称“红星美凯龙”)始终以战略前瞻性引领行业变革。2025 年 9 月，红星美凯龙发布 “新五年业务发展战略”，明确以“坚守家居主赛道” 为核心，以 “年轻化转型、数字化赋能” 为契机，巩固全国零售网络优势，推动 “3 + 星生态” 构想加速落地，同时联合建发集团拓展全链路服务，加速国际化布局，向全球输出国内成熟运营能力。在这一战略蓝图中，数字化是支撑业务突破与生态建设的重要引擎，而红星美凯龙CIO刘春涛博士，正是这场数字化转型背后的推动者与实践者。

刘春涛博士深耕 CAD 领域多年，曾任职 Autodesk 并主导三维机械设计软件的规划与开发，积累了深厚的技术功底与行业经验。2018 年，他以技术合伙人身份加入红星美凯龙旗下设计云，深度参与家装家居 3D 云设计平台建设;2021 年加入集团数字化部门，开始全面负责数字化与智能化战略落地，统筹各类数字化系统规划运营，为集团数字化转型筑牢技术根基。

近日，刘春涛博士接受企业网 D1net 专访，围绕家居家装行业数字化转型挑战、红星美凯龙的数字化发展历程、AI 等前瞻性技术布局，以及全球化能力建设与数据安全策略展开深度分享，为行业提供了极具参考价值的经验借鉴。

红星美凯龙家居集团股份有限公司 CIO 刘春涛博士

企业网 D1net：在家居家装行业的数字化转型过程中，卖场类企业主要面临哪些挑战?红星美凯龙自身的数字化进程经历了哪些关键阶段?

刘春涛：家居家装行业的数字化转型，首先要直面行业特性带来的四大核心挑战：

一是行业链条贯穿生产、流通、服务等多个环节，协同难度高，需实现人、货、场及供应链的全链路重构才能打通关键节点;

二是家居消费具有高客单价、低频、重体验、强服务的属性，这决定了行业无法完全依赖线上模式，必须在提升线上效率的同时，守住线下体验的核心价值，找到二者的平衡点;

三是行业整体偏传统，多数商户数字化意识薄弱、工具使用经验不足，卖场不能只聚焦自身的数字化建设，还需主动为场内商户提供赋能，带动整个生态的数字化能力提升;

四是用户消费链路涉及线上咨询、线下逛店、设计沟通、售后安装等多个场景，数据分散在不同环节，要实现数据打通与整合，难度显著高于其他行业。

也正因为这些行业特性，红星美凯龙的数字化转型始终围绕 “以线下卖场为核心场景，通过数字化手段实现价值重构” 这一核心策略展开：一方面，通过数字化工具帮场内商户优化经营流程、提升运营效率;另一方面，对线下卖场进行数字化改造与智能化升级，让用户的逛店、选品、体验过程更便捷、更精准，最终实现整个平台生态的价值增长。

不同于阿里、京东等数字化原生企业的业务重构逻辑，我们不追求 “将卖场完全搬至线上”，而是聚焦人货场全链路的生态赋能，构建 “线上 + 线下” 一体化模式 —— 线上作为数字化触点，承担用户引流、需求初步匹配、信息传递的功能;而核心的体验感知、决策确认以及后续的服务交付，则全部回归线下场景，这既符合家居行业 “重体验、强服务” 的本质，也能更好地满足用户的真实需求。

红星美凯龙的数字化历程，始终紧跟技术发展与业务需求迭代，大致分为三个关键阶段：

1. 信息化阶段(2012 年起)：以 “内部管理线上化” 为目标，通过搭建人事、采购、财务等单点核心管理系统，将线下部分管理工作转到线上，提升管理效率，初步实现人财物的有序管理。

2. 数字化阶段(2017 年起)：随着业务需求升级，核心目标转向 “端到端业务价值流全流程覆盖”。围绕商场 “选址 - 建设 - 招商 - 营运 - 营销 - 闭店” 全生命周期，搭建贯穿全业务链的数字化系统，实现业务流程的互联互通;同时引入大数据技术，基于全流程沉淀的数据驱动业务决策。2019 年启动与阿里的新零售合作，成功构建 “线上引流 - 线下体验” 的一体化闭环，实现从 “内部数字化” 向 “线上线下协同” 的跨越。

3. 智能化阶段(2024 年起)：以 AI 大模型技术的规模化应用为契机，核心目标升级为 “全生态智能化赋能”。公司计划以 AI 技术重构现有数字化系统，让 AI 在家居卖场生态中释放更大价值，提升内部运营效率、用户消费体验、决策质量与风险管控能力，推动企业从 “数字化” 向 “智能化” 深度转型。

企业网D1net：红星美凯龙在数字化系统搭建、数据互通与业务协同方面有哪些核心思路?这些系统带来了哪些业务价值?未来数字化规划的重点又是什么?

刘春涛：红星美凯龙的数字化系统建设与能力升级，始终以“业务需求 + 业务价值”为驱动，围绕“用户价值”与“经营效率”两大主线，以敏捷迭代的思路推进。因此核心系统不追求一次性建成，而是先搭整体框架，再根据不同阶段业务重点分步开发核心功能、逐步完善;另外，考虑到我们在全国有近 400 家商场，落地时会先选个别商场试点，效果达标后再规模化推广，确保系统能真正赋能业务。

实现数据互通与业务协同的关键，是优化技术架构：通过分层解耦搭建强大的业务中台与数据中台，以中台的标准化接口打通业务流程、统一底层数据模型，从根本上打破系统间的信息孤岛，这是中台能力建设的核心。

这些数字化系统带来了显著的业务价值，例如会员管理系统，通过线上线下联动自动为用户打标签、做分类，精准营销转化率较传统广撒网模式提升 3 倍以上;在全渠道会员运营中，线上引流到线下的转化率比自然客流高 30%，私域会员复购率更是普通用户的 2 倍。又如数据分析系统，摆脱了过去依赖人工收集、凭经验决策的模式，让核心经营、财务数据实现 T+0 即时呈现，大幅提升了内部管理效率与决策质量。

供应链数字化是红星美凯龙未来五年规划中的重要工作。此前我们的数字化建设更多聚焦自身业务全链路，以及对场内商户、消费者的全周期服务;但随着行业竞争从单一企业、单一渠道的比拼，转向全产业链服务能力的较量，我们意识到供应链数字化才是支撑企业竞争力的底层核心能力，接下来将重点解决传统供应链的信息断点、协同低效等问题。我们会联合大股东建发集团 (其在供应链运营与数字化建设方面有着深厚积累)共同推动家居产业链从 “经验驱动” 向 “数据驱动” 升级，目标是让上游品牌厂商按需精准生产、场内商户灵活调货、中间物流环节更加高效，最终为消费者实现 “所见即所得、所买即所送” 的优质体验。

企业网 D1net：在红星美凯龙业务生态持续拓展的大背景下，IT 团队如何从技术体系搭建、底层架构适配等方面支撑业务创新?过程中若 IT 与业务产生摩擦如何化解?

刘春涛：目前红星美凯龙正重点推进“家居、家装、家电” 三家新生态建设，核心是打造一站式购物平台，让用户在一个场景里完成从家装设计、家居选购到家电搭配的全流程需求，这使得业务生态的丰富度和复杂度同步提升。

针对这类业务创新，IT团队的角色已从“技术实现者”转向“业务共创者”，核心任务是搭建一套既能快速响应短期需求、又能支撑长期生态演进的技术体系：一方面追求“稳定”，我们搭建了稳定且扩展性强的敏捷技术底座，为生态长期发展筑牢基础;另一方面强调“高效”，将前端业务模块设计成“搭积木”的灵活形式，能快速组合适配新业务场景，进而构建“技术驱动创新 - 创新反哺技术”的正向循环。

底层IT架构也同步经历了阶段性调整，目前已形成“线下数据中心 + 线上公有云”的混合云模式。作为国有控股企业，涉及数据安全类的场景无法上云，线下数据中心的作用仍不可替代;而像C端用户咨询、下单这类消费场景，需要弹性算力来应对流量波动，放在公有云更合适。综合来看，混合云既能兼顾业务运转与数据安全要求，也能实现资源的最优配置。

不过在转型过程中，IT与业务因认知差异产生磨合是常态。比如业务侧希望平台尽快落地，更关注上线速度，但IT侧需兼顾系统稳定性与长期维护成本，矛盾天然存在。

我们主要通过三大机制化解：一是推动IT团队主动“懂业务”，通过学习与实践增强业务思维、补充业务知识，让技术决策更贴合业务需求;二是成立IT与业务联合工作小组，从需求评审、项目立项，到系统上线后的效果复盘、后期运营优化，双方全程共同参与，发现问题即可快速改进;三是采用“敏捷迭代、小步验证”模式，比如先在几家商场试点新业务模块，根据用户反馈和系统运转情况打磨完善，成熟后再向全国推广。

随着协作深入，大家逐渐意识到IT与业务的初心一致 —— 都是为了让目标更好落地、更贴合用户需求，通过以上措施，双方的矛盾也越来越少。

企业网D1net：AI大模型应用正深刻影响各行业，家居行业的个性化需求与场景化服务特性，与AI技术有很高的适配度。红星美凯龙在AI大模型领域有没有具体的探索方向?

刘春涛：面对家居消费个性化的诉求，AI有很大的发挥空间。红星美凯龙正围绕三个维度落地AI应用：

一是聚焦提升运营效率，先在数据分析、报销合同审查、场内商户风险智能识别、智能客服等短期价值显著的场景落地，减少重复性工作;

二是优化消费体验，解决用户看不到商品入户效果的痛点，一方面尝试通过 AI+AR 技术，让用户用手机或AR眼镜查看产品居家虚拟摆放效果;另一方面探索场内智能导购机器人、搭建AI 智能设计互动平台，辅助用户感知商品适配性，同时追踪场内用户行为轨迹，助力商户提升转化效果;

三是探讨如何赋能行业发展，联合家居建材行业上下游企业及协会建立常态化合作机制，共同探索 AI 在供应链管理、产品设计、用户服务等场景的创新应用，比如与核心商户共享平台数据优化库存，推动行业智能化升级。

而要让AI 技术在家居行业落地并产生价值，关键支撑并非大模型技术本身，核心在于两点：一是能否拥有足够多的海量优质数据;二是能否将家居家装行业的业务经验(KnowHow)数字化，这才是 AI 产生价值的基础。

企业网 D1net：红星美凯龙在拓展海外业务时，IT层面面临哪些主要挑战?应对这些挑战的核心思路是什么?

刘春涛：红星美凯龙的海外业务目前正处于起步阶段，IT 系统面临的挑战比预期更复杂：不同国家地区的法规政策、数字化基础设施差异显著，对系统的灵活性、适配性与合规性提出了很高要求，因此 IT 侧的很多动作需要前置规划。

应对这些挑战，我们的核心思路是：架构层面以国内成熟架构为基础，通过复用与弹性改造，统一建设全球化基础架构底座，为后续数据与业务融合提供便利;在应用层面，由于原有系统建设时未充分考虑全球化需求，需针对性做本地化适配，比如调整终端系统的语言、交互方式等;数据方面，则需对不同地区的数据进行隔离，以满足当地数据合规性要求。

企业网D1net： 面对日益复杂的网络安全威胁，红星美凯龙如何系统性地构建数据安全防线?是否会通过攻防演练等实战手段来检验和提升防护能力?

刘春涛：是的，数字化的发展始终伴随着“攻”与“防”的博弈。作为国有企业，我们将安全置于极高的战略地位，以国家法规为指引，以风险防控为核心，按照分级分类的原则逐步落地，推进数据安全防护体系建设。

具体而言，我们正在构建一个覆盖数据全生命周期的数据安全防护体系：

传输加密：架构层面推进全链路加密方案落地，确保跨系统跨网络数据传输的完整性与保密性;

分级分类：已完成内部数据的分级分类，明确敏感数据的范围与管控要求;

权限管控：终端层面落实“零信任”访问管控，执行“最小权限”原则，逐步推广至关键业务系统及敏感岗位。

数据防泄露：以终端安全产品为基础建设数据防泄露能力，并为关键岗位部署数据加密沙箱，确保敏感数据仅在受控环境中使用，降低外泄风险。

在动态防御层面，攻防演练是关键一环。 我们已纳入建发集团的统一演练体系，每季度都会开展实战演练，让我们能在事前主动发现系统漏洞，从而持续提升防护水平。这种常态化的实战检验，能显著增强我们抵御勒索病毒等威胁的能力，筑牢安全防线。

企业网D1net： 未来3～5年，集团IT团队需要攻克哪些核心难题?技术将承担怎样的角色?哪些前瞻性技术布局可能成为企业发展的新引擎?

刘春涛： 未来3～5年，集团正从传统卖场向一站式家居家装家电综合服务平台转型，同时推进海外业务，这让IT团队面临两大核心挑战：

一是敏捷支撑快速孵化的新业务。 我们正探索家电家居场景融合的“家的生活解决方案”、覆盖装修全周期的一站式管家服务等全新业态——这些业务模式新、需求模糊、迭代快，要求技术架构既能灵活扩展、快速验证创新，又要平衡创新试错与系统稳定之间的矛盾。

二是打造贯穿用户全周期的体验。 家居消费是长周期、重体验、重决策的过程，用户前期需要灵感与专业建议，中期关注价格与品质，后期依赖交付服务。技术的关键角色，就是用数字化手段无缝贯穿整个用户旅程，预判用户潜在需求并主动提供服务，从而提升整体体验。

前瞻性技术布局上，我们将尝试探索三大方向以增强产业链竞争力：

一是AI大模型的深度应用，推动其从辅助工具向“智能体网络”演进，助力公司向智能企业转型;

二是物联网与智能家居融合，探索不同家居设备的互联与场景联动，升级用户居住体验;

三是区块链技术构建信任，解决商品溯源、品质保证等行业痛点，提升服务履约的信任度。

当前市场竞争激烈，IT 团队不仅要支撑业务，更希望通过新技术孵化企业第二曲线。我们的终极使命，是让复杂繁琐的家居消费变得简单美好，助力红星美凯龙从传统家居卖场，升级为美好生活的共创者与提供者。

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