新华三昨天正式成立，原华为数据通信几经周折从3COM的“摇钱树”、惠普的“聚宝盆”，股权结构从“华为51%+3COM公司49%”到外资100%再到“紫光51%+惠普49%”，控制权又回到了国内企业手中，定位为“新IT解决方案的领导者”，目标远大，道路艰辛。尤其是，其国内外市场一个主要的竞争对手，就是原来的母公司华为的企业业务BG。希望于英涛于总能带领新华三迈上一个新台阶，这里不对新华三的未来多说什么，我还是象说说华为。

华为进军企业网历史悠久。早在本世纪初，华为就被思科列为了主要竞争对手。而根据华为2015年财报，企业业务仍只占到华为全部销售收入的7%，年增长速度43.8%，虽然超过了运营商业务，但远落后于消费者业务的72.9%。与2011财报相比，企业业务的增速也仅是略超过消费者业务。十多年时间，华为的企业业务并未能成为华为发展的“第二极”。

看看这些图标：

每个背后都有一个故事，但故事的结局，华为都不是赢家，即使是收购港湾网络。华为企业业务起个大早，赶个晚集。

在主营业务运营商市场带来稳定收益且可预见行业发展潜力有限的同时，如何拓展新的业务领域，以维持高速增长，是华为本世纪来一直面临的课题。布局数据通信(后拓展为企业业务)是不错的选择之一。但产品不同，销售模式不同，企业业务与运营商业务之间的距离越来越远，实际上，远不止这些。

早在五年前，我就分析过，华为面临五条不同的业务线，对管理分别提出了托尼盖的要求，而且象五条射线一样会越来越远，差异化越来越大，这对华为是一个考验。在人才、资本等层面，华为应有更大突破，否则会束缚业务的发展。

华为五条不同的业务线：

传统的运营商网络：B2B，大客户，项目交付，高毛利;

延伸出的通信服务：B2B，大客户，长期服务，低毛利;

企业业务：提供解决方案，客户多，金额少，重渠道销售;

消费者业务：B2C，高速增长，低毛利;

互联网服务：B2C，商业模式不局限于“羊毛出在羊身上”。

近两年来，华为任正非总裁多次强调“开放、妥协、灰度”(参见《“开放?妥协?灰度”支撑华为战略成功落地》)，希望以更开放的心态，推动公司战略转型，应该也是看到了这一点。但从具体的行动看，华为的做法还显保守，完全可以在保持大战略方向一致的条件下，给予各业务线更多的自主权，这样，华为的发展会更迅速。