科恩将他的CIO角色描述为既具有战略性又充满深度协作性，他负责基础设施、安全、数据分析和商业能力，但强调他真正的责任在于围绕一致的技术战略，协调整个矩阵式组织。“宝洁是一家高度矩阵化的组织，这种复杂性起初让人望而生畏，”他说，“但它确实有效!它使我们能够在不同类别、地区和职能之间推动协调的战略。”

理解宝洁的消费者至上理念

虽然宝洁因其消费品品牌而广为人知，但科恩强调，让该公司脱颖而出的是其对理解和预测消费者需求的痴迷。“我们极度关注理解消费者的需求和愿望，”他解释道。这种消费者导向推动了宝洁所谓的“卓越向量”，确保其产品在各个方面都能满足消费者的期望。

科恩和他的团队与整个企业合作，将这些消费者洞察转化为数字能力，然而，他坦诚地表示，建立数字能力需要付出艰苦的努力。“与我们在新闻或YouTube视频中看到的不同，数字能力并非一蹴而就，”他指出。宝洁从业务能力出发，而非技术，然后反向工作，以确定需要哪些技术来实现它。基础系统如ERP和销售自动化必须稳固，然后才能叠加高级工具。

统一数据层和AI工厂的力量

宝洁数字化转型的核心推动力是科恩所说的“AI工厂”，这是一个将数据和AI能力民主化的平台。将数据从记录系统中解放出来，放入一个共同的数据仓库中至关重要，他解释道。这个数据湖为AI工厂提供燃料，算法和GenAI模型可以在各种用例中扩展。“这不是一系列一次性答案，”科恩强调，“它是一个平台。”结果是飞轮效应：新的用例建立在过去的用例之上，迅速加速能力发展。

为AI时代提升技能

科恩承认，仅凭工具并不能推动转型，人才才是关键。经过多年的外包，宝洁正在重新投资内部人才。“我们希望拥有和控制数据科学和云工程等能力，”他说。该公司正在提升IT和业务团队的技能，与哈佛商学院等机构合作，提高数字素养。“一个对数字持抗拒态度的组织很难引入新能力，”他补充道，“我们正在改变这一点。”

尽管有人担心AI可能会消除工作岗位，但科恩持乐观态度。“我认为AI不会取代人类，”他指出，“它能帮助人类更加高效。”他将AI与电子表格的出现相提并论，并预测拥抱AI将成为基本要求。“如果你不尝试AI，你就会落后。”

构建面向未来的供应链

像宝洁这样规模的公司拥有复杂的全球供应链，近年来，许多公司的供应链效率受到了严重破坏。科恩强调了增强宝洁供应链韧性的努力。例如，在巴西，他们利用AI通过分析需求信号、天气和节假日来解决缺货问题。“我们将缺货率降低了15个百分点，”他说，并称这在行业中是一个巨大的胜利，因为通常一两个百分点就是常态。

供应链创新还包括“帮宝适俱乐部”(Pampers Club)，这是一款消费者忠诚度应用，使宝洁能够追踪单个尿布通过供应链的情况。通过将消费者扫描与制造和分销数据相关联，宝洁可以在微秒级别诊断产品问题。“我们知道产品来自哪家商店，用了多长时间到达那里，甚至知道它是什么时候进入胶枪的，”科恩说。另一个例子涉及为零售执行提供AI驱动的洞察，帮助门店经理与同行进行基准比较，并实时优化货架布局。

预见未来：自主式AI与量子优化

鉴于宝洁在AI方面的进展，科恩对推理模型和自主式AI的持续发展感到兴奋，这些系统能够进行对话式交互并自动化复杂的工作流程。“当你能够与数据对话时，为什么还需要仪表盘?”他问道。但要实现这一愿景，需要构建特定于公司的词汇库，并管理智能体的身份。

为了紧跟创新步伐，并将其应用于宝洁，科恩依赖一个由20-25名专家组成的轮换技术顾问委员会，他们探索新兴技术，并推荐战略投资。“我走进那些会议时，感到很谦卑，”他说，“他们比我懂得多。”这个团队向科恩和其他人传授“可能实现的艺术”。

随着宝洁的不断发展，科恩的愿景、执行力和谦逊态度为AI时代的数字领导力提供了蓝图。

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