考虑一下数字化转型真正涉及的内容。首先，它要求理解一种新技术——AI、云计算、数据分析——以及它如何可能帮助你的业务，但正如术语所暗示的，转型不仅仅是引入新工具那么简单，它要求重新思考公司如何创造价值、其战略以及员工完成工作的流程，最后，它要求引导真正的文化变革。

尽管这一切看起来可能令人望而生畏，但也是不可避免的，技术变革的速度似乎只会加快，昨天的奇迹是明天的基准线，因此，数字化转型已成为公司必须学会锻炼的一项能力——一个永远不会真正结束的过程。

领导者应该如何看待这项任务?一个起点是问：其他公司是如何应对这一过程的?让我们看看六家不同的传统公司是如何应对这一过程的。

穆迪

当ChatGPT在2022年末推出时，大多数公司都采取了观望态度。GenAI是新的、未经测试的，并且充满了已知和未知的风险。人们的想法是，最好让别人先解决技术问题，然而，传统金融机构穆迪的领导层持有不同的观点：不作为才是更冒险的道路。公司决定全力投入这项新技术。

然而，这个计划存在一个问题。“与大多数转型不同，这项倡议的最终目标并不明确，”加州大学伯克利分校哈斯商学院的托比·E·斯图尔特(Toby E. Stuart)写道。“技术发展得非常快，而且没有经过验证的用例来说明如何将其应用于创造价值。穆迪的首席执行官罗布·福伯(Rob Fauber)将这项倡议比作在雾中冲刺——可能只能看到几步远，但更远的地方就看不见了。

尽管没有精确的终点，但领导层对他们想要实现的目标有一个想法：一场全面的文化转变，使公司能够利用这项新技术，无论它如何发展。因此，他们确定了三条准则。首先，他们希望每个员工，无论级别高低，都能参与进来——这一目标需要14000名员工的支持。其次，他们希望抵制拒绝新想法的本能，特别是鼓励法律、合规和风险部门的员工采取“是的，并且……”的态度。最后，在整个过程中，目标始终是为业务贡献可衡量的价值。

霍尼韦尔

要理解数字采用与数字化转型之间的区别，可以考虑霍尼韦尔在最近努力转型时面临的问题。“我们拥有超过150个ERP、大约2700个应用程序、1700个网站，而且没有收集和使用数据的总体计划。”当时担任霍尼韦尔首席执行官的达留斯·亚当奇克(Darius Adamczyk)写道。

这有几个问题。首先，因为霍尼韦尔包含许多业务部门，所以工具和系统的分散加剧了内部的隔阂。其次，结果阻碍了霍尼韦尔为客户创造新价值的能力。“我们问自己的问题是，‘是否有可能利用数字化将一个多元化的工业集团转变为一个一体化的公司?’”亚当奇克写道。

公司追求了一个三步计划来进行内部转型。首先，它专注于简化和重组基础设施，将150多个ERP减少到10个，将1700个网站减少到不到100个，将2700个应用程序减少到不到1000个。其次，它投资创建了产品、员工和客户的总数据库。最后，它制定了一个将所有数据利用起来的策略。

数字化转型还使霍尼韦尔能够为客户提供新的系统，这些系统能够以新的方式利用他们的数据。因为公司已经在提供硬件和系统层，所以它能够添加一个基于云的SaaS层，该层能够捕获数据并提供分析见解——一种建立在现有服务之上的新创造价值方式。

“从某种程度上说，数字化转型实际上是一个能够创建系统来捕获和利用数据，然后将其力量释放到你所做的事情上的过程，”亚当奇克写道。“但要实现这一点，你必须了解构成整体的所有复杂部分。”

宜家

当疫情开始时，宜家零售的首席数字官芭芭拉·马丁·科波拉(Barbara Martin Coppola)已经花费了近两年的时间来重塑这家标志性的零售商，然而，商店的突然关闭促使这些努力迅速加速。将这家传统零售商转变为一家真正的数字公司需要重新设计供应链、库存管理、物流和履行，但也意味着以微妙的方式重新构思客户体验，打破数字和实体零售之间的界限。

“这个过程有点像冰山，”马丁·科波拉在接受《哈佛商业评论》采访时说。“在冰山顶部，我们有客户需求和适应——围绕客户互动和新的购买旅程进行全面革新——而在冰山之下，我们正在对我们的业务和运营模式进行巨大变革。冰山之下的变化比我们上面看到的大得多。”在实践上，这意味着推出新的数据政策并向客户传达这些政策，将应用程序集成到零售体验中，引入新的增强现实(AR)和虚拟现实(VR)工具，并广泛地以新的和扩展的方式利用数据。

为了实施这些变革，马丁·科波拉必须获得员工的广泛支持。“我必须首先成为社区中被接受的一员，”她说。“公司的价值观是关于努力工作、谦逊、脚踏实地以及强烈的创业精神——人们愿意为公司付出额外的努力。我必须通过我的行为表明我分享了同样的价值观。然后，就是与人们见面并传达一个鼓舞人心的愿景。最后，就是提出人们能够看到自己遵循的简单步骤。”

李维斯

在某些情况下，公司文化可能比技术更棘手。在标志性服装品牌李维斯(Levi Strauss & Co.)的案例中，更新公司的做法与引入新技术同样有益。“作为一家服装公司，我们扎根于‘完美主义者’的心态，”李维斯的高级副总裁兼首席财务官哈米特·辛格(Harmit Singh)写道。“通常，我们会拿出一个想法，规划六个月，创建‘完美/最佳’的解决方案，然后继续迭代六个月或更长时间以使其正确，然后才将其推向市场。”

辛格认为，数字化转型是“关于将你的员工队伍转变为以敏捷和数字优先的心态思考，并鼓励创造和采用对团队来说是新事物、有时对整个行业来说也是新事物的技术”。

公司通过其转型过程学到了四个教训，其他领导者可以借鉴：1)在进行重大转变时，失败是可以的2)不要担心自己如何落后，专注于如何超越竞争对手3)将转型视为帮助每个人收集和使用数据的机会4)允许技术能力有时间增长。

Adobe

采用迅速变化的技术最难的部分之一是跟上与新工具一起引入的新风险。对于AI来说，这尤其困难，因为它可以用于各种任务和上下文中。有效地做到这一点，领导者可能需要重新思考他们如何看待这个问题，从整体上看待而不是分别看待每个部分。“关键的是，领导者要仔细考虑人工智能操作的上下文——理解人工智能技术在现实世界用例中的具体环境、环境和应用，”Adobe的道德创新高级总监格雷斯·叶(Grace Yee)写道。“人工智能通常是通过其输入和输出来评估的，但这只描绘了部分画面……公司需要从将人工智能视为一个单一实体转变为评估其在特定上下文中的影响。”

Adobe通过遵循四个原则来处理这个问题：1)人类参与是至关重要的2)炒作不等于质量3)人工智能将始终发展，但你可以预见担忧4)人工智能需要一个强大的道德框架。

Intuit

数字原生公司并非免疫于数字化转型的挑战。对于财务软件公司Intuit来说，这个问题通过客户期望的转变基准线而表现出来。“当产品真正解决了客户的问题时，用户很快就会完全不再注意到它，”Intuit的首席数据官阿肖克·斯里瓦斯塔瓦(Ashok Srivastava)写道。“今天的突破是明天的基准线。”而人工智能加速了这一周期。为了跟上步伐，转型需要是一个持续的过程。

Intuit试图通过采用三个指导原则并将其嵌入到常规工作流程中来发展一种持续转型的文化：1)通过定期、严格和无自我意识的检查来跟踪进度2)在团队中嵌入人工智能专家3)通过明确的升级流程将冲突转化为竞争优势。

斯里瓦斯塔瓦写道，这一过程对于Intuit的成功至关重要，但与其他一切一样，公司需要不断重新考虑它们是否以所需的方式工作。“这些策略并非设计为静态的，它们是反应性的，随时准备根据客户需求的演变和规模进行调整。”

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