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在GenAI加速变革的时代，CIO面对“自建还是采购”的抉择已不只是成本比较，而且是企业能否保持竞争力的关键。
加拿大帝国商业银行执行副总裁兼CIO Richard Jardim以“客户为中心”为核心使命，带领全球团队推动数字化与技术创新。
宾利汽车的CIO Kirsty Mason强调，企业在推进AI采用前应先夯实数据基础、精简系统并与业务共同制定策略：没有健全的数据治理与数据素养，就无法真正从AI中获益。
在AI人才紧缺、科技巨头用高薪抢人的背景下，普通企业同样有机会脱颖而出。CIO若想吸引和留住AI人才，不能依赖名校学历或大厂背景，而应聚焦实际业务需求，精准招聘并培养具备学习力和好奇心的潜力人才。
尽管AI投资热潮被过度渲染、95%的GenAI试点项目无果而终，但这并不意味着企业应远离AI，相反，像互联网泡沫时期一样，能穿越周期的核心厂商和技术将推动下一轮增长。
IT服务台已从单纯的“帮助台”演变为企业中枢，成为维系业务运转与收入流转的关键职能。
过去三年，本文作者通过播客与专栏采访了多位行业顶尖CIO，揭示了IT卓越领导力的核心——“技术中的人性维度”。卓越的CIO将人才置于战略核心，优先投资员工发展与赋能，同时注重业务价值导向，通过战略沟通与商业敏锐度推动技术落地，并持续培养未来领导者，打造可持续创新与高绩效的团队。
非结构化数据正悄然吞噬企业效率与创新力：它既是80%未被开发的金矿，也是拖累AI与合规的阿喀琉斯之踵。真正的转机在于转变心态，将其视为战略资产。CIO与CDO唯有协同共治——从隐私与主权到AI就绪与治理框架——才能把数据混乱转化为可预测未来的竞争优势。
在AI需求爆发的时代，CIO要想真正释放AI的价值，关键在于打造一支高效、跨职能、面向业务的AI团队。
在数字经济时代，IT投入动辄上亿，但企业真正收获了多少价值？CIO要赢得信任，必须让IT不再是“黑箱”，而是清晰可见的价值引擎。
面对技术扩张带来的成本和复杂性挑战，CIO通过战略性整合供应商，不仅能节约开支，还能优化服务和运营效率。通过与财务部门紧密合作，比较支出可以发现重复、冗余技术及未充分使用的工具。
在AI、云计算等技术浪潮的推动下，企业IT解决方案的更新周期正从3-5年缩短至1年甚至更短——AI功能迭代、供应商续订成本上涨、业务环境快速变化等因素，让“一次性应用”（为特定需求开发后弃用）成为新趋势，部分软件使用几个月即被替换。
多元化工业产品制造巨头伊顿公司CIO谈如何锻造卓越运营的IT体系
伊顿公司从一个被动应对的组织转变为一个主动支持业务的组织，推动整体战略，并以更高的期望和成果执行重点领域的工作，这一转型涉及对伊顿公司工作方式和工作重点的全面改革，这是一段激动人心的旅程，显著提高了伊顿公司的效率和效果。
要提升IT部门的绩效，就要找出企业中哪些管理实践最容易给工作制造障碍，然后停止这些做法。员工需要处理的任务越多，他们用于重新了解任务的时间就越多，从而减少了用于实际工作的时间。
对哈佛大学来说，创造价值的三大关键能力是：构建安全稳定的基础设施以支持创新，打造强大的数据平台以捕获、管理和负责任地利用数据洞察，以及构建一体化的数字科研与学习基础设施。
单纯为了AI而做AI，可能会耗费大量资金却得不到任何实际成果，因此，在制定AI战略之前，应评估期望的业务成果和实施AI的贡献价值。
根本问题在于，所实施的技术根本无法带来承诺的运营改善、客户体验提升或竞争优势，这一迹象往往表现为企业内部日益增长的不严肃的态度，团队感觉他们只是在“为了数字化而数字化”，既不清楚“为什么”要这么做，也看不到任何实际的积极影响。
IT领导需要既有远见又注重细节的人，因为在技术领域，小错误也可能带来灾难性后果，它还需要深厚的科技知识和广泛的商业知识，以及在这两个领域与同事合作并有效沟通复杂问题的能力。
随着AI重塑职场，领导者必须超越效率层面，通过设计工作流程、企业文化和培训体系，确保员工保持参与感和积极性。
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