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没有领导的支持，项目就不能顺利推行。ERP项目失败本质在“人”，不能适应公司ERP建设的应当让贤，不论资历职务和贡献。记录可以更方便更好的让相关负责人监督，跟进问题，保证了项目踏实的推进。
众所周知，企业ERP管理系统的实施是一件非常复杂的工程，ERP的实施是企业的一项非常重要的改革工作，需要受到企业的高度重视。其实不然，对于ERP来说，真正的价值发挥还在于上线之后的应用上，ERP的上线仅仅代表着ERP的建设阶段结束了。
当今世界是一个信息化时代，企业信息化、电子商务、ERP已经成为企业谈论的热门话题。传统的MIS系统无法使企业获得这种协调功能，而ERP系统面向供给链治理的信息系统，为企业跨部分，跨企业的协调提供了有利的支持。
ERP并非是高深莫测的东西，其实就是一个管理工具，你不要去想它是怎么怎么开发出来的，因为这样会把你带入误区。ERP的实施过程也就是企业内部管理理顺的过程，所以无需担心企业内部流程是否非常好，非常顺畅。
一项比较通用的治理变革公式是：变革功效=变革方案的质量×(领导层的支持度+广大成员的认可程度)。尽管ERP项目并非都是组织高层治理职员提倡发起的，但是所有的成功项目都在一开始就得到了高层治理职员的支持和认可。
谈起ERP（企业资源计划），它在国内“流行”已不是一两年时间了，并成为企业信息化过程中的“必修课”。爱的是ERP代表着一种先进的工具，能为企业的发展提供动力；而与此同时，企业不得不面临国内ERP失败率居高不下的困境。
没有领导的支持，项目就不能顺利推行。ERP项目失败本质在“人”，不能适应公司ERP建设的应当让贤，不论资历职务和贡献。记录可以更方便更好的让相关负责人监督，跟进问题，保证了项目踏实的推进。
为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，需要参照已经成功实施ERP系统的企业的经验，快速实施
ERP管理系统实施小组对制定的每个方案，都是经过多次的测试验证，以及各单元之间的讨论，给方案的具体实施的顺利进行提供了保障。
ERP项目被正式提上企业的日程，寻找合格的实施组成员便是最关键的问题。为了保证ERP项目的成功实施，实施组成员必须具有进取心、自信心、责任心、细致心，四心合一，才能确保项目成功。
大多数企业管理ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。本着简单、有效、实用的原则，采取快速化的企业管理ERP系统实施方法和理念
没有对ERP上线目标进行真正明确，也没有对企业运作进行全面的系统分析，管理视角存在较大问题。必须认清自己企业所处的发展管理阶段，处于管理薄弱期，还是已经进入了管理稳定发展期，或者介于两者之间。
有不少人曾写文章进行分析，但多数将其归结为三大原因：前期投入不足，时机不成熟；中期领导重视不够，组织乏力；后期服务滞后，环境变化。
小型企业与大中型企业有所不同，无论是规模、业务以及企业管理的复杂程度上来说，小型企业都比较简单。不存在有小企业不需要实施ERP的说法，需不需要实施ERP，对于小型企业来说，可以通过上述三个方面来进行判断。
实施ERP软件对企业管理上来说是一项革命，是一场实施周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP软件的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门
信息化管理在当今科技兴邦时代，对企业经营管理来说有着举足轻重的作用。能够说，形成项目延期，体系不能顺畅切换，或体系用不起来，多半是由于根底数据不精确。因而，防止ERP管理体系错乱及技术维护人才的流失，是公司面临的新课题和重要使命。
ERP项目实施了大半年，项目最后却以失败告终。在ERP实施时有一句口诀是：企业必须先做到“流程清、数据准、规则明” 换句话说就是，企业在实施ERP之前就必须先做好基础管理工作。
成长型企业相对于大型企业具有很多截然不同的特征。有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提 正因为标准功能的上述优点，实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本
成长型企业相对于大型企业具有很多截然不同的特征。现针对成长型企业信息化的特点，提出在ERP实施中必须注意的两点：企业如果能在以上几方面引起足够的重视，做好充分的准备，经过一段艰苦的实施过程，必会取得应有的实施效果。
在实施准备阶段，企业必须充分了解实施ERP对企业的深远影响，进行科学地论证，并需要咨询公司或开发商的协助。企业结合咨询公司的实施方案，在充分论证实施ERP的规模和步骤等具体方案后，再选择开发商。
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