一直以来，大家都说通信运营商缺乏互联网基因。确实，通信行业和互联网有着本质区别：通信运营商采取属地化的本地网管理模式，而互联网企业采取扁平化、集中化管理；在产品设计上，运营商要求确保质量（QoS）、万无一失，而互联网企业以速度优先，选择快速迭代模式；传统通信运营商封闭，互联网开放；运营商很少有免费服务，互联网企业往往通过免费产品获得用户……

那么在移动互联网时代的竞争中，面对OTT业务带来的日趋严重的冲击，通信企业该如何转变并再造基因呢？中国联通用实践证明，基于互联网平台构建与运营的电子商务正是一个不错的突破口，正为整个企业注入互联网基因。

从零起步 不断探索

传统行业做电商的成功案例不多，同时通信运营商做电子商务也没有参照物，“毕竟通信服务与普通消费品有很大区别，传统电商客户下单后收到货物就算基本完成了，但运营商的电商服务收货后还要进行身份验证、开户，而且这才是开始，服务或者销售要涵盖产品的整个生命周期。”一位资深员工向记者感叹，“我们一路走来，完全从零起步，从无到有，一路探索，能取得今天的成绩实属不易。”

2008年，中国联通启动电子渠道伊始，网上购物还不算流行，在网上卖通信产品更是罕见。一位员工记忆犹新，“2008年11月‘一卡充’充值系统上线，我当时在省分公司，我们第一次在网上卖充值卡。当时我心里没底，就问领导我们每月销售多少算是及格？领导伸出五个手指。我问，‘5万元？’领导说，‘500张。’”当时很多人没有看到电子商务的前景，自然也没有很高的预期，但“互联网的思维是敢想敢干，不等不靠，我们的工作不是等领导布置任务，也不是仅仅为了完成指标，我们做的是全新的事业，奇迹必须靠自己来创造。”

一位原来在省公司电子渠道部门工作的员工回忆说：“当时省内移动电话普及率早就超过100%，怎么才能吸引到用户呢？我在市场部软磨硬泡好几天，最终给我们特批了1万个不带‘4’的好号码，激动得不得了，凌晨2点盯着系统上号，之后又仔仔细细检查了1个半小时。”2010年“十一”放假前的晚上，发现有一个用户的iPhone4订单漏发了，为了让用户及时用上手机，部门内的一个三级经理自己开车到郊区给用户送货。

星星之火就是这样被点亮，并成为燎原之势的。正是靠这样的努力，中国联通电子商务迅速发展，网上日交易金额从2008年11月3日突破100万元，仅仅用了5个多月，2009年4月24日就突破1000万元，到2013年2月1日，日营业额突破3亿元。

在部门工作方式与管理方式上，也改变很多传统机制，引入互联网企业的做法。例如实施项目管理制，将项目经理定为第一责任人，纵向负责需求、设计、开发过程全流程，横向进行外部资源协调，有效避免了流程过长、多头管理、责任不清等问题，大幅节约开发时间，满足了互联网时代产品快速更新、快速迭代、用户至上的要求。

做电商，毕竟是探索，中间也有惨痛的经历。2012年1月，iPhone4S上市时，从零点开始在网上营业厅首发，比实体渠道要早7个小时。但由于访问量过大，导致网络短时拥塞。“因为第一次组织这样的活动，没想到有这么大的访问量。”相关负责人回忆起来还觉得心有余悸，有了这次教训，中国联通不断加强技术力量，完善重保方案，在各种大型活动中严防以待，努力打造经得起考验的强大网络。

学习借鉴 吸收创新

“双11”从2009年阿里巴巴打造的一个独家网购节到全行业的盛宴再到今年“创造了一个新的消费时点”，中间有着各个电商的参与、学习借鉴以及再创新。不断向领先的互联网企业学习，结合自身特点再创新，成为联通开展电商业务的重要经验。

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电商有一些通用的规律，学习过来灵活应用就好。一位员工给记者举例，“对于电商，消费者的注意力就是商机，那么网页上消费者的关注点在哪里呢？之前有成功的电商企业组织大规模的志愿者通过眼动仪做试验，统计显示，消费者最感兴趣的是网页的左上角区域。对于这类规律，我们选择‘拿来主义’。”

电商是个既拼技术又拼服务的领域，没有人会主动告诉你怎么做，其他电商往往对自己先进的经验也是有保留的，都要靠自己去体验、去研究。“去各电商网页上体验、购物是我们的一大工作，去看看人家有什么好做法，查找自己的差距所在，并想办法解决，”信息化和电子商务事业部的一位副总经理告诉记者。记者了解到，中国联通通过自己的技术力量，结合用户数据，不断优化网页设计。一张到处充满红点的网页截图，成了电商部门改进网页的依据——这就是传说中的热力图。技术人员讲解道：“这张图实际上是对用户行为的统计图，这些红点是用户在网上营业厅相关页面点击较多或停留时间较长的区域。借助这些技术手段，我们就能在实践中不断优化网站布局，对用户关注的区域进行信息深化处理，通过增加链接等方式提供更多信息量，从而改善用户感知。”

学习借鉴，吸收创新，创新之上再创新是中国联通打造特色电商的关键。

去年5月17日，利用这个属于通信行业的节日——世界通信和信息社会日，中国联通组织策划了“网购节”活动。当时创新推出了网厅专售沃3G预付费20元卡产品，同一时点网上营业厅最高访问人数近7万人次，20万张号卡分两批先后在不到22小时和不到12小时之内售罄，促销期间累计售出50万张，创下了通信运营商网络销售奇迹。今年5·17网购节的风已经吹到整个行业，大家共同打造属于通信用户的“网购节”。

“电商业务涉及面很广，我们往往跨行学习，范围并不局限于电商企业。”比如，为了掌握交易数据，屏蔽交易风险，中国联通借鉴了金融行业的一些成功举措，创新建立了自己的电子商务数据分析与监测系统，一方面能够监测到网上的可疑交易，另一方面也可以提取数据并进行挖掘再利用。

统分平衡 逐步拓展

联通电子商务基于互联网的“一级架构”的最大特点就在于统一，而传统的管理方式却是分省管理，统与分成为最大矛盾。那么如何做好统与分的平衡？集中统一与各省个性化需求之间的矛盾又该如何解决？

中国联通不断做实、做稳核心平台，为电子商务各应用系统提供统一发布、统一支付、统一认证等公共支撑能力。统一发挥出了巨大的力量，让中国联通以最小的代价实现了最大的收获。同时，比系统统一集中更重要的是实现了运营的一体化，集团总部从来没有如此深入地参与生产，更加接地气，也促进了管理的扁平化。

中国联通尽量兼顾统一与个性化需求，找好平衡点。在把控核心数据基础上，面向应用做到能力开放，允许分公司依托集中平台进行二次、三次开发，快速响应属地经营及生产需要。例如ESS系统，在统一的构架上，模型设计时采取二八原则，用少数模型覆盖了大多数的需求。在此基础上，各省可以进行一定的参数化设置。

同时，中国联通鼓励分公司在核心应用上创新，试点成功后孵化为全国集中系统。比如，目前广东分公司正在建设全业务电子商务自动化配送中心，中心建成后，将采用自动化仓储设备和信息化技术完成货品的接收、入库、拣选、开户、质检、打包、发运等环节，实现电子商务物流、信息流、资金流的融会贯通，有效提升作业效率和管理效率，提高了服务质量，降低了运营成本。

此外，经过反复论证，中国联通以开放的心态和思维，建立“平台应用”的模式，实现前端应用和平台松耦合。面向业务前端“小步快跑、迭代开发”，集中精力，打造能力开放平台，支撑个性化、多变的前端应用整合资源；对平台后端加强“顶层设计”、“看全管好”，构建涵盖公共资源、安全、监控的生产响应保障体系。

从电子渠道中心到电子商务部再到今天的信息化和电子商务事业部，中国联通电子商务部门是传统通信企业中离互联网最近的部门，对互联网最有感觉。他们不断摸索电子商务运营规律，将互联网企业的经验与通信业务特点相结合，将互联网基因源源不断地植入企业的各环节，以互联网思维和技术手段破解通信运营企业遇到的发展难题，并促进公司在生产、经营、管理等方面的全方位变革。