并购是市场竞争一种常且有效的手法：既可以通过并购获得有协同效应的业务，扩大地盘，也可以通过并购将（潜在）对手拉进自己阵营。当中国的互联网业具备大规模并购的市场条件时，以以BAT为代表的互联网巨头通过并购方式布局移动互联网的手法让我们充分领略了并购的精彩。尤其是最近一两年，并购的对象体量更大，影响力更强，金额越来越大。

与之形成鲜明对比的是电信运营商。当认识到互联网增值服务的意义的时候，他们开始了“以我为主”的百般尝试，却很少见到通过资本运作方式获得所需要的业务。

近期，看到一篇电信运营商内部团队对于BAT们的资本运作的案例分析文章，文章最后对于电信运营商通过资本运作的方式促进互联网业务创新提出了思考建议。个人也一直关注着这方面的动向。但脑海里始终有一个问题：通过资本运作发展互联网业务，运营商能玩的转吗？

运营商与互联网行业相关的资本运作实践

统计资料表明（见下表），作为曾经财大气粗的电信运营商们，很少在互联网行业有过比较像样的资本运作的实践。

中国移动在传统互联网时代，有过两次，分别是入股香港凤凰卫视（传媒影视）和浦东发展银行（支付），在移动互联网时代有过一次，入股科大讯飞。

中国电信方面，与互联网行业沾边的是通过重组将原有号百商旅及酒店的业务注入到上市公司。此外，去年和网易成立合资公司做易信，以及今年游戏公司引入顺网等（这几个更多是与混合所有制以及基地业务公司化相关）。

而至于中国联通，暂时没有收集到这方面的案例（相比之下，似乎中国联通最安心致力于基础电信服务上，心无旁骛）。

早几年，坊间还流传着中国移动拟收购腾讯公司的各种版本。现如今，时过境迁，又开始出现了阿里巴巴等想入股中国联通的新版本了。

个人简单分析了一下，运营商对互联网行业资本运作实践很少，有两个最主要的原因：一是传统互联网时代，互联网增值服务还是处于补充地位，体量入不了运营商的眼。首先都自己没有下功夫去培育。尽管早些年王建宙在清华大学发表演讲说要做互联网狂人，但从实践上看却没有见到更多的狂举措（入股凤凰卫视的时候行业解读那么多，完全是浪费表情）。二是如今比较清晰的OTT化冲击还不明显，整体上看运营商的危机感不算强。

　　运营商幡然醒悟，还来得及吗？

当运营商人感慨BAT在并购市场的出手阔绰的同时，也开始在想，他们又该如何办？再加强资本运作的力量，以此重新打造创新业务板块的新能力还来得及吗？个人认为，只要意识到了，什么时候都来得及，但是，相比BAT们，运营商的资本运作面临几个显著的关键难题：

1、“螃蟹”问题

以往我们常说，缺少敢于吃“螃蟹”勇气的人，当大家都知道“螃蟹”的美味之后，如今，缺少的不是吃的人，而是可以吃的“螃蟹”，除了BAT们外，直接或者间接的，还有各种资金组成的新的风险投资基金、创业扶持基金、文化产业基金等等，都在抢“螃蟹”。由于其更加灵活的操作手法和风险与收益的控制手段，很多螃蟹还在很小的时候都已经炙手可热了。轮到运营商来抢，都是剩下的了。

2、业务协同问题

与“螃蟹”问题直接相关的就是运营商的业务协同问题。去外面买“螃蟹“是因为自己不会养或者养的品质差。去外面买，追求的是其成长带来的市值还是与自己水塘的水产发生更好的协同效应？这是决定资本运作根本目的的问题，这个问题，似乎还在飘忽不定。

3、决策流程与效率问题

互联网公司对于重大项目的决策的流程和效率，是任何一家国有企业都是难以实现的。几年前，听说某家运营商省公司拟与某报业传媒集团合资组建新媒体公司，该报业集团高层十分重视且积极推进，而运营商方面却迟迟未能完成决策，最终的结果是报业集团放弃了合资的念头，直接注册为独资公司单干了。

4、资金问题

一方面，早几年电信运营商手上总体上还握有大量的资金，但如今，收入放缓、利润率进一步下降，4G网络建设等的投入资金需求量大，资金不再宽裕了。另一方面，随着行业深刻变化，在BAT们的推波助澜下，稍微好点的公司的估值也水涨船高，也拉升了对资金量的要求。因此，运营商已经不再具备明显的资金优势。

5、风险管理与控制欲

国有企业参与互联网行业，莫不从产业投资角度出发，对于被并购企业的过程控制欲望十分强烈，在相当程度上影响了并购的可行性。同时，即便并购成功进入运营阶段，日常各方的矛盾也会比较多。而我们看BAT的并购，主要是在关键问题上行使股东权力，日常运营更多的是交给更加专业有经验的团队完成。

对电信运营商的建议

1、混合所有制是有效方式，宜加快进度

这方面，已经看到的案例是中国电信拿出了个别基地公司进行公司化操作的过程中积极引入了民营资本，以及与网易组建的合资公司。从易信前天宣布了用户突破一亿的消息来看，这种合资对运营商后续的示范效应会更加强。此外，从对国有企业全面深化改革的而言，其成功也具有很重要的意义。本身，电信运营商就一直处于国企改革的前沿，因此，对于电信运营商而言，趁着手上还有不错的资源，宜加快这方面的进度，在布局上还不至于太过落后。

2、运作团队

电信运营商内部人才济济，这方面要调兵遣将也是很容易做到专业团队的组建的。但是，运作团队的关键问题主要是与决策流程和效率直接相关。这方面，国家层面已经有了很好的学习榜样，即成立专门的委员会或者工作小组，一把手亲自任组长，这是大战略实施问题。如果，有运营商经过评估，认为必须要通过资本运作的方式，干几票可以在行业树立影响的大事，最好考虑这么做。

3、少一些控制欲，多刷些“存在感”

运营商手上的互联网增值业务，基地化的或者公司化的，数来数去，大家都差不多，视频、音乐、动漫、阅读、游戏、应用市场这几个，这些，放到行业里面去都是缺乏竞争力的。拿这些业务出去跟别人进行合作，人家不是看着你这些业务，而是看着运营商手上其他的资源，主要就是管道和代收费的渠道资源，也就是说，运营商手里的资源主要是水塘，螃蟹放进来要有利于螃蟹的快速生长。如果在日常经营方面介入过多，并不利于业务做大做强。这方面的过程控制欲要减少，更多在关键问题决策上施加影响力，刷存在感。

总之，铁塔公司也成立了，虚拟运营商也越来越多了，随着竞争的推移，留在电信运营商手上的东西可能越来越少了。在这种快速变化的有限时间内，为了要避免进一步边缘化，就有必要通过资本运作的方式，用手头上还能掌控的资源去未来的影响力。