2014年7月，美国《财富》杂志公布的世界500强排行榜中，全球排名前10位的电信运营商剔除并购因素后合计收入年增幅仅为0.4%，电信运营业显然已经停滞不前，面对市场2G、3G、4G并存，我们语音、流量、应用均需兼顾，4G商用到底是给我们带来了新的市场机会，还是会象3G一样成为我们难于下咽的鸡肋。有句行话说的好“只有萧条的企业，没有萧条的行业”，美国学者拉里·博西迪和拉姆·查兰《转型》一书中提到，全球商业已经进入第5个结构性变化新时期，而这个时期要求我们大幅度调转过去的航向，因为我们过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。那我们该如何做呢？

要么转型，要么破产

我们正在进入一个新的时代，一个由不可逆转的结构变革所定义的时代。这种时代性质的转折往往会改变经营一家企业的规则。

2014年上半年，中国移动用户总数与去年同期的7.4亿户相比稳步提升到7.9亿户，同比增长6.8%；收入从去年同期的3031.04亿元同步提升到3246.81亿元，同比增长幅度为7.1%。但用户数的稳定增长的同时并没有带来语音和短彩信这两项最为重要的传统业务的增长，语音业务收入更是下挫了5.3%，短彩信业务的收入同比下滑幅度达到了13.2%，而且这种下滑趋势已经持续两年有余。不仅移动，其他运营商传统业务收入也不同程度的出现了下滑，从三大运营商财报中多次提及“行业增速放缓”、“行业环境错综复杂”、“行业竞争激烈”、“OTT替代效应加剧”，集中反映了三大营运商都感受到了前所未有的压力，因为这已经不是一般市场周期性变化的起伏跌宕，而是彻底的挣钱基本方式的根本性的、长期的更改，其实结构性变化早在前几年就已经开始了。

面对结构性变化所带来的新形势挑战，我们首先想到的是“转型”，不转型将毫无出路，因为在结构转型时期，不管你如何加倍努力，或者采取自认为是最佳的行动，那都将是徒劳无益的。

转型的利器：商业模式

为何说商业模式是转型的利器，因为商业模式表现了企业获取财富的各个组成部分，包括利润率和现金流，以及与外部各因素之间的相互关系——比如市场形态、竞争局面和行业趋势。而商业模式的本质说白了，就是企业瞄准某个有价值的业务进行投资、销售给客户、从中赚取利润并收取现金。商业模式可具体划分为三个部分：外部现实情形，财务目标，以及内部活动。

在商业模式转型学习中有一个经典案例：山姆沃尔顿的沃尔玛在20世纪90年代期间进行了全新的商业模式变革，最终击败了年销售额390亿美元的大型零售超市巨头凯马特。山姆沃尔顿做对了几件事：第一、建立客户购买倾向信息库，收集各店铺的客户需求报告，并立刻作出反应；第二、改善库存周转时间，减少货物从工程到沃尔玛装货码头流动过程中的浪费；第三、建立行业领先信息精准系统，减少库存；第四、谨慎挑选满腔热情的合伙经营者；山姆沃尔顿通过一系列的举措，从而有效降低管理成本和商品成本击败了对手。

在2014年，有两大政策对三大营运商商业模式有非常大的影响：1、随着国家税收体制深化改革的推进，2014年6月1日起，电信业纳入营业税改征增值税试点范围，三大运营商收入及利润将出现明显下滑；2、在收入下降的情况下，为确保央企效益，要求三大运营商采取销售费用压降政策，进行压缩成本，所以营运商以往通过成本换收入的粗放式经营模式将一去不复还了。可以讲，这两项政策的变革不是仅限于营销模式的转变，而是一场涉及整个企业机制体制的全面变革。

据统计，上半年中国移动、中国电信和中国联通的销售费用分别为人民币447亿元、369.4亿元和238.2亿元，比上年同期分别增长9.1%、5.6%和16.9%，但相应的服务收入增幅才分别达到4.7%，5.3%和9.0%，如果在2013年的基础上分三年进行销售费用压降，要压降50％以上的费用，其中2014年下半年要压降430亿元， 没有了销售费用的强大推动，传统收益保增长的利器无法奏效了，2014年运营商的收入和利润指标恐怕难于交出一份令人满意的答案。

从长远来看，销售费用特别是手机补贴是市场初期的运营商为抢夺市场份额的权宜之计，而不应成为运营商长久生存的必需品。这种粗放式经营在拉拢用户的效用上毕竟过于粗放，容易丢失产业链主导权和损害现金流，只有适时调整方向，才能使运营商轻装前行，步入健康的运行轨道。下一阶段的市场竞争关键仍需看流量经营能力的提升，我们需特别思考如何引导用户使用数据业务，以更加贴近用户需求的流量套餐设计吸引用户，最终推动运营商的营收结构转型。

有所变，有所不变

在理解商业模式如何进行大调整时，我们需根据商务环境、财务目标和内部活动的具体情况，从商业模式的角度进行彻底的评估。只有将公司的业绩与外部现实和内部活动结合起来，并明确自己未来的行动内容，所以我们要理智的分析什么时候应该转型，什么时候不应该转型，哪些应该改变，哪些不应该改变。美国学者拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《转型》一书中提到反复矫正的商业模式，为我们创建一个的全新的商业模式提供了全新视野。

移动互联网时代，网络成为了社会生活不可或缺的工具和平台。无论是信息通信技术从3G到4G的迭代，还是互联网应用、移动互联网业务模式的创新，都在为信息消费市场的扩大打基础。作为互联网管道的主导者，信息消费需求的不断扩大为我们转型发展提供了一个的新机遇，信息融合是大势所趋，是信息产业发展的主旋律。基地模式只是我们运营商探索业务一体化成长的战略实践，在智慧城市、智能城市、无线城市等应用探索的过程中我们更需要扬长避短，围绕民生、教育、管理、服务等方面不断培育热点，做到有所变，有所不变。

为转型做好准备

随着社交媒体时代的来临，大数据吸引了越来越多的关注，尤其是近几年数据流量的爆发性增长已经成为运营商财报数据中最大的亮点。有专家预测，大数据在全球的收入预期在2012-2017年的复合增长率将达到60%，可见大数据发展潜力空间巨大。因为大数据不仅可以承载信息、知识和历史，还是人类生存发展的平台、资产和财富，大数据可以梳理历史，也可以颠覆现实，当然还可以创造未来。在未来，社会化大数据生态平台，将以数据银行的形式存在，平台使用者不但可以享用运营商的各类数据分析服务，使用者数据也可以在这里得到充分共享和流通，不同的商业模式将在这个平台上衍生和繁荣。

面对大数据时代的到来，运营商要在当今的商务世界里取得成功，就要求具备过去并没有得到多少重视的技能和能力。必须“眼光六路”，并具体留心影响企业未来的外部环境和形势。除了眼观六路获取的信息外，企业还需要着重考虑以下几点：

第一、重新思考内部运营机制，加快人员和机构转型，构建真正全球化的战略，与国际接轨的管理和运营模式。通过打造“整合企业”减少公司内部的冗余部门、流程和职能，大幅降低运营成本，提高效率和活力，从资金和效率两个方面助力企业的转型。未来学家艾尔温·托夫勒在《权力的转移》一书中指出：“没有人是冲着苹果电脑和IBM的硬件设备来购买他们的股票的。真正值钱的不是公司的办公大楼或设备机器，而是其营销业务兵团的交际手段、人脉关系、实力与管理系统的组织规模”。

第二、加快新业务、新领域的探索步伐，同时加速完成对重复业务的整合，提高集约化运营的能力。要实现真正的业务转型，必须加深和用户的亲密度，了解用户的全生命周期的需求，将运营商的服务和客户的数据和体验诉求全方位的结合。

第三、实现开放平台的数据运营能力，作为运营商的一员，和其他企业联盟产生的数据资产可以通过前向的营销、客户管理和服务、网络管理和服务直接为我们带来价值，同时也可以提升第三方企业运营的能力和客户运营能力。