对标分析又叫标杆管理(benchmarking)，也称基准管理，是一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。对标管理由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。对标恐怕是运营商人在日常经营管理的分析和决策中使用最为频繁的术语之一。而在互联网业务创新方面，也是如此，但是这种方法的使用恐怕已经到了一种异化的境地。本文就对标现象谈谈看法。

一、异化的对标分析法

这种现象个人总结为一句话：绝大数的决策，如果没有对标就无法作出，似乎没有对标就不敢决策不会决策了。于是可以看到如果涉及到一项重大的决策，出现负责不同模块的部门选择的对标对象不同，有的是基于内部，有的是基于外部同类或者相关联的。虽然对标的很全面细致，但是汇总在一起却发现总体上是和一只四不像在比较。更有甚者，当无法找到合适有效的对象的时候，纯粹是为了对标而对标。这种情况下，做分析的人很痛苦，而做决策的其实也明白这样的决策只是程序上有更好的交代而已。于事情的价值有多大是很让人怀疑的。因此，把大量的精力浪费在了为对标而对标本身这件事情上。而不是花在真正学习一个值得尊敬和学习的对象所能取得成功的各种要素的结合上，尤其是不能对取得成功所需要作出的软环境提升上带来帮助，如所说的组织创新和再造等方面。于是，对标成为一种极为异化的手段在被上下各级努力的使用着，仅此而已。

二、互联网创新业务的对标分析

对于互联网各种业务模式的研究和剖析，从人员队伍规模上，除了那些专业的咨询顾问研究机构之外，如果运营商说自己是第二，估计没其他敢说第一。但是从经营效果来看，运营商的互联网创新显然是远不如那些灵活的创业者们的。因此。可以看到两种现象，一是研究的越多实际做出来的成效越差，实际上是主要停留在研究成果上。二是实际互联网业务创新实践时，还是研究的精力比做的精力花的多，尤其是在这个大体系中需要协调各种关系和力量是推动工作成效的关键，而这个环节又把大量的精力花在对标上，对标不合适讲不清就很难有下一步动作。最紧要的资源配置上，传统的大网业务可以很有效的我统计多少设备多少基站，因此很容易。而以人员为主的互联网业务，为什么是1000人而不是500人，人员薪酬为什么是行业中位水平而不是低位，等等。都需要尽可能有对标数据，实在没有那就要另辟蹊径找到参考数据。等好不容易找到了，一句简单的可比性差又把人扔到十万八千里远。

总之，本身在运营商体系内搞互联网创新就是新鲜事物，如果能有好的对标，那还叫什么创新，尤其是流量经营业务这块。这就是一个悖论。但是，很容易理解的是，那些还是以传统思维为主的职能部门必然要创新部门的人尽可能以对标的方式让决策更加合乎逻辑。于是各方面都不情愿在做一件事情，且怪话很多。

三、到底要怎么对标？

从对标这个方法的内涵其实还是很容易理解的，对标的本质在于通过对标杆企业的学习从内部流程、组织机构、管理体制上加以优化提升才是根本。而不是简单分析标杆企业的人员结构、薪资水平、产品定价、业务模式这些表象的东西，而是学习如果有利于业务创新和运营的软环境，具体到互联网业务领域就是如何构建有利于面向用户的快速迭代开发的研发运营团队，以及有利于激发团队激情的东西。而这又恰恰是运营商在内的体制内企业无法做到的，只好在一些具体的问题上再去纠结所谓的对标。

总之，对标分析方法是个好东西，但是随着各种跨界创业成功的例子出现，个人看来至少是在互联网领域是要慎重使用对标分析法的，尤其是在最关键的资源配置上。而这一点正式运营商们决策时的软肋，从这个细节来看对运营商的所谓创新又找到了一条不看好的理由。成功的互联网企业都不是靠对标突围的，所以，互联网思潮下，运营商不应该继续深深的活在对标状态下，要考虑减少对标的使用范围。对于这一点，但愿吧！