近日，前移动董事长王建宙在《哈佛商业评论》年会上直言运营商不再是整个产业价值链的中心，受到广泛关注。随着移动互联网的快速发展，作为移动通信的主体，传统电信运营商正在被管道化和边缘化。电信运营商近年来发力创新业务，不断加快发展互联网业务步伐，通过创新机制，提高集约化运营能力，摆脱传统束缚，力争重归产业价值链中心。

前运营商高层承认运营商不再是整个价值链的中心

近日，以“动荡年代的基业长青”为主题，《哈佛商业评论》中文版在北京举办的2014年《哈佛商业评论》中国年会上，前中国移动董事长王建宙直言运营商不再是整个产业价值链的中心。

他认为，过去电信行业是百年的产业，电信的价值链中，或者说在电信的生态系统中，电信运营商一直是价值链的中心环节。所有的其他环节，包括网络设备制造商、手机制造商、电话机制造商、营销商、内容提供商、服务提供商 他们都是围绕着运营商来转的。他们需要运营商帮他们收钱、依赖于运营商整个的管理系统，可以说这种生态链持续了一百多年。今天最大的变化是价值链变了，运营商不是整个价值链的中心了，比如说出现了大量的OTT业务，利用运营商的网络，但是完全不受运营商的管理和控制，他进来不知道、他出去我们不知道，收钱都是自己收的。

此外，王建宙还认为移动互联网的生态系统不是一个以电信为中心，而是至少有三个中心。第一是网络连接，第二是移动终端，第三是 App。运营商价值正被边缘化已是整个行业众所周知的事情，然而在前运营商高层嘴中承认还属第一次。如何重振核心价值，回归行业主导，成为运营商最急迫的任务。

运营商多举措加快互联网转型创新

面对整个价值链中心变化，运营商也很清楚目前面临的困境，运营商高层多次直言互联网企业对运营商带来的冲击和挑战。运营商一直在加快转型发展试图摆脱这个困境，早在几年前已探索基地业务发展模式，试水互联网。中国电信、中国移动和中国联通均在全国布局建设基地，承担手机阅读、手机音乐、手机视频、手机游戏、电子商务、物联网、应用商店等专业领域的建设与运营。该模式由一个基地开发互联网业务、或者提供接入服务，降低了业务开发和运营成本，对于属地化运营为主的传统运营商来说，是一个不小的突破。但是隶属于省公司的基地虽然拥有产品和业务创新的自主权，但是在营销、服务等运营环节，仍必须遵从传统的模式，再加上其他内部流程，基地模式越来越难适应互联网时代的竞争，进一步进行体制的创新是必然选择。

近日，中国移动宣布成立新媒体集团公司，命名为“咪咕文化科技集团公司”，旗下包含音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个子公司，注资资金为104亿元，并将力争在2015年1月正式投入运营。同时，中国电信和中国联通同样在互联网领域不断发力。中国电信将基地业务公司化，引入战略投资，试水混合所有制改革，受到广泛关注。同时，不断深入互联网推出重大举措，如2013年8月与网易成立合资公司推出即时通讯业务“易信”；2014年3月旗下天翼支付公司联合民生银行推出“添益宝”互联网理财产品；2014年10月与滴滴打车签署战略合作协议，双方将在手机流量、个性化套餐、手机终端等多个层面展开深入合作等。中国联通今年2月则出资2亿元全资设立创投公司，定位于互联网方向和电信增值业务方向，主要选择互联网、移动互联网、云计算、物联网、电子商务、文化及新媒体等领域的优秀创业企业给予资金扶持和孵化。

从基地化业务模式到体制改革的公司化，搭建互联网平台，甚至直接参与互联网业务竞争，在汹涌的互联网竞争中，电信运营商，还是取得了不少成就。如：流量和互联网业务收入取得快速增长，这也加快了运营商的去电信化。据工信部近日公布的2014年9月份通信业经济运行情况显示，1-9月份三家基础电信企业在非话音业务收入中移动数据及互联网业务收入实现1960.2亿元，按可比口径测算同比增长41.5%，占电信业务收入比重达到22.1%，成为电信运营商增长最快的业务模块。

运营商互联网化之路仍然挑战重重

然而，运营商在加速向互联网迈步的过程中仍面临着种种的制约，财大气粗的电信运营商试水互联网，却屡屡碰壁，究其原因，在于属地化的传统运营商已难以适应集约化、专业化的互联网企业发展模式。运营商必须在三方面加强变革。

首先，加快推进集约化、扁平化管理变革。在互联网企业，集约化、扁平化、专业化是非常重要的一个标志和属性。电信运营商“集团—省级—地方”等多级属地化管理模式内部流程繁多，利益错综复杂，企业生产效率低下，制约了企业发展。电信运营商不仅仅是互相竞争，更重要的是与互联网企业竞争。因此，集约化、扁平化机制改革将决定运营商能否在互联网竞争中站稳脚跟。基地模式和“新媒体公司”是运营商大胆探索的成果。

其次，建立创新机制，适应互联网发展模式。运营商传统发展模式主要是看收入、用户数和利润，要完成不断高涨的收入增长，确保国有资产增值。但互联网思维是推行免费发展模式，早期通过不断投入资金和舆论获取用户数量寻求发展。运营商与互联网企业开展竞争，不仅要有巧妙的创意、充沛的资源，更需要优秀的人才、专业的合作，而这些都需要在机制和体制方面有所突破，有所成就。

最后，依托混合所有制改革盘活企业效率，加快人才和创新激励模式改革。既然要去电信化，向互联网靠拢，那就必须按照互联网公司的机制去玩。新兴互联网业务需要不断引入更多社会资本和力量，传统运营商更少参与直接运营，让专业化团队更多负责运营，才能盘活市场资源，获取竞争优势。当然，去电信化并不意味着不重视基础网络保障发展。恰恰相反，受互联网快速发展影响，基础网络建设仍需要不断投入和完善，运营商不但要巩固“管道”这个立身之本，也要加快机制创新，在互联网领域一展身手，植入更多互联网化思维，才能避免沦为价值链的边缘化位置，才能在竞争激励的互联网领域占据主导地位。