12月12日，“双十二”那天，互联网巨头再次掀起“网购大战”。在上海远离硝烟的中国电信信息园，央企各级领导见证一家互联网初创企业的诞生——上海电信前员工张珺团队的新公司揭牌了，股东包括了央企控股子公司和他公司的员工自然人。

从这天起，张珺成为这家独立经营实体的总经理，正式与央企脱离人事关系。尽管两年内创业失败还能按规定回到电信系统，但他深知，和他一样处在“半下海”状态的11个公司化项目的前员工们，都不可能回头了。

人离开了，却还同电信保持着千丝万缕的联系。新创办的企业获得天翼科技创业投资有限公司(简称“天翼创投”)的50万元注资，他钻研的智慧会展业务也使用了中国电信的数据、计算、存储资源，他的公司甚至就在上海电信关联企业林立的号百大厦里。

隐藏在翼之城背后的天翼创投，是中国电信集团公司(简称“中国电信”)的全资控股子公司，由中国电信副总经理陈忠岳担任董事长。

天翼创投建立了大型央企中第一家孵化器——中国电信创新孵化基地，开拓出“基地孵化、天使投资、公司参股，员工控股”的模式，使得这些中国电信关联公司成为“混合经济体”。

天翼创投还在电信央企里首创了“停薪保岗”模式——“一孵”阶段劳动关系保留在原单位，岗位和薪酬等级保持不变；进入“二孵”阶段后，创业团队实行公司化运作，参与孵化的员工与原单位解除劳动关系，但未来若能重新与原单位签订劳动合同，岗薪等级仍与进入创业公司前保持一致。“集团出政策托底，是为了员工们安心创业。”张珺认为。

早在基地揭牌之日，中国电信董事长王晓初就给天翼创投提出三大使命：培育新的业务增长点，培养移动互联网人才新军以及培育出百亿级市值、在行业内有重大影响的创新公司。截至目前，1000多个申报项目、124个孵化项目、11家已完成工商注册登记公司，两家已投公司的营业收入达到1000万元以上，今年年底前还将为2个项目引入外部融资，涵盖物联网、O2O、视频、大数据等专业领域，形成了中国电信的新生梯队，被中国电信管理层视为战略转型的“发力点”。

这个支点，真的能撬动整个央企吗？

挥别老体制

外部投资人戚喆毅没想到，遇到了“不那么央企”的“央企人”张珺。两人一拍即合，在首届“上交会”上，赚了创业生涯的第一桶金。

和戚喆毅搭伙前，张珺在上海电信实业担任研发中心主任。生于1980年的他，大学毕业时的梦想很随大流——一份高收入，一个作息稳定的工作，一家永远不会辞掉自己的企业。但入职电信后，他反而参与了上海(超)大型建筑的通信支撑工程，又主设计了国内第一个多运营商共建铁塔，“已经接受挑战惯了”。

当他决定在体制内部申报互联网项目时，遇到了“熬人”的等待。尽管张珺不便细说，但一位同在孵化基地的电信前员工向经济观察报记者透露，尽管各省分公司都有投资部门，但一定数额以上的投资决策需要北京总部审批；某个互联网基层创业团队的项目，从写申请书到付诸实践，要经过实业公司、各省分公司、集团相关业务部门甚至集团领导，“至少六个月，项目就黄了”。

这位前电信员工说，如果要实现更高的资源整合能力，自己还要满足头顶“好几个婆婆”——政企部、市场部、网运部、建设部、数据部……按照各自的KPI考核，市场部要求做大市场份额，只要攻下一个大客户就帮它完成指标了；但政企部要求打入新市场，只有多做新单子才能帮它完成指标，“我们无所适从”。

在中国电信围绕60万员工的一次内部调研中，“年龄结构老化”、“创新能力不足”、“决策链条过长”等表述纷纷出现。董事长王晓初甚至放下一句狠话——中国电信要“去电信化”“市场化”“差异化”(简称“一去二化”)。

为了挥别老体制，张珺向原单位办理了“停薪保岗”手续，戚喆毅则辞去了贸易公司实职，招兵买马启动了专注于智慧会展的“翼之展”项目。该项目在2012年8月通过孵化基地答辩，成为天翼创投的孵化项目之一。2014年4月，从孵化基地“毕业”的张珺团队，决定冲刺最高一阶的公司化阶段，成立了翼之城信息科技有限公司(简称“翼之城”)。上个月，翼之城为国家会展中心(上海)的首场自办展览提供了“融合信息化”服务。

工商资料显示，天翼创投仅对翼之城参股30%，翼之城团队的多个自然人控股多达70%。天翼创投作为投资方，派出一名高管出任翼之城董事，与张珺团队的两名电信前员工形成“三人董事会”，戚喆毅出任市场总监。

天翼创投副总经理陆佳清解释说，参股不控股，一是不受国资框架限制，能保持对外投资的最大灵活性，也能确保A、B、C轮融资有社会资本敢于投资；二是控股模式本就不符合天使投资玩法，可能会把初创团队给“控”死；三是同比例股份稀释操作起来程序更简便，不需要像控股方那样公告、评价、挂牌交易。

和张珺一道，习惯互称“黄埔某期”的100多个团队，大至省分公司部门负责人，小到县分公司一线职工；创始人有的是美剧字幕组的志愿者，有的是人力资源部门的电脑发烧友，有的是国内首批给iPhone刷机的技术达人；甚至有好几个来自新疆的团队入选，欠发达地区员工的互联网思维超乎陆佳清想像……

这些创业团队受到史无前例的优待。按照多达10多级的省公司岗位等级，在过去，身居“5岗”的张珺，最多只有资格接触“3岗”“4岗”的上海电信实业领导层，不能越级向“1岗”“2岗”的上海分公司领导层反映情况。但“入孵”一年多来，脱离任何级别的他，却参加过中国电信董事长王晓初召开的座谈会，还向中国电信总经理杨杰专项汇报过工作。

不过，张珺也没占多少便宜，在这个不再以资历、职务论英雄的新公司里，几乎所有员工都比他小，但大多数员工都可以在办公室直呼其名。“所有人都在同一起跑线上了。开会的时候，谁说了都不算——商业模式说了算。”

适应新玩法

“在央企体系下打一套拳，在市场体系下要打另一套拳，这两套拳如何自由切换，对一家互联网初创企业是个考验。”张珺团队只是上千个项目中，极少数走到公司化运作环节的，大部分创业员工则没有那么幸运。

早在孵化项目的申报评审阶段，有一名电信员工就很不适应，跟电信请的外部专家争起来。

参与创建天翼创投的“老人”杨会利记得，评审专家一度包括雷军等互联网公司创始人、郎春晖等投资界“大拿”，其中不少是“大棒”，会直接打断员工的介绍，砸过去一句：你的商业模式根本不成立！这名员工愣了一下，回了句：“不是没有卖点，是你没看懂。”投资界的外部评委调侃说：“你这个项目，反正我是不会投的。”员工急了：“你想投，我还不让你投！”

“很爱自己的产品是好的。”担任天翼创投孵化服务部负责人的杨会利坦承，初创者很容易异想天开，好像所有资源伸手就有，好像客户就站在那里等我。他引述了评审委员会的普遍意见：好项目既要跟中国电信的既有资源相结合，又不能“躺在这些资源上”赚钱。于是，有的团队报上来中国电信并无任何“行业背景”的项目，就被筛掉了。

进入“苗圃”培育阶段后，更多不适应还在后头。西部某省分公司的团队创始人王雷是张珺的“黄埔二期”师兄。刚进孵化基地时，他最不适应的，竟是没人愿意听他们汇报工作，没人“批准”他们拟开发的新功能。“我不听你们的汇报，你们也不需要专门做PPT了。”天翼创投相关负责人直截了当地告诉他们，“我们不是你们的领导，我们可以给你们出主意，但你们才是产品的第一责任人，你们就听客户吧！”

“这是一种类创业的状态。”杨会利说，在“苗圃”孵化的6个月里，每个创业团队被视为独立的创新单元，被要求“小团队决策”、“扁平化管理”、“研发——运营一体化”，每隔两个月孵化基地会请第三方机构进行阶段性评估。

“我们实行的是弹性学制。”天翼创投综合管理部负责人王则鸣说，如果一个项目在3个月内就达到公司化门槛，我们允许它提前“毕业”进入Pre-A融资；如果被发现在基地混日子，基地会在一两个月内提前终止孵化，“毕业证”和KPI考核都拿不到；如果一个项目孵化期满还在盈亏平衡点附近挣扎，但基地觉得有市场前景，就会有最多3个月的延长期，让他重新论证、完善。

“容忍失败”也是创业者要付出的代价。陆佳清说，中国电信有现成的考核指标，但在初创企业，每个人都是“小CEO”，既要负责自主运营、市场开发，又要制定财务计划、业务计划，甚至是一条线路怎么接都要管。

每个入孵项目的孵化基金并不宽裕，10万封顶，免费使用；顺利“毕业”后，天翼创投还会向一个项目提供Pre-A轮融资，最多的一个项目获得900多万元。杨会利看到，即便坐拥百万投资，在公司成立半年内，一个70后创始人的白头发还是嗖嗖嗖地长起来——市场还没打开局面，却有几十个人要张口吃饭。他们或者选择退出并回到原单位，或者选择熬过去，个性从“盲目悲观”走向“谨慎乐观”。

对于每一个阶段的门槛，陆佳清总结说，申报项目要进入孵化基地，主要要看创业团队靠不靠谱，商业逻辑立不立得住；入孵项目要顺利“毕业”并入选中国电信的产品开发体系，主要看是否有一款成型的互联网产品，有一支完整的团队；出孵项目能否顺利公司化，主要看产品能否上生产线并获得市场认可，为天翼创投提供投资回报。

“执着不一定成功，不执著必然失败。”杨会利想不到，这些央企员工的抗压能力并不比社会化团队差多少——两个创始人甚至卖掉私有房产用于充实创业资金。

不只求高溢价

2013年，王雷终于开发出一款会务管理的“会议云”产品，天翼创投帮王雷找到了一家投资人，但他的老东家——西部某省分公司不同意了。上述天翼创投员工说，省公司把这款产品“都当成宝贝疙瘩了”，愿意调动省内的政企渠道帮他开拓业务。于是，整个团队又被召回原单位，虽然孵化过程变成“帮别人做嫁衣”，天翼创投还是同意了。

陆佳清告诉经济观察报记者，天翼创投既要追求投资标的高溢价，但与一般的投资机构不大一样，还要服务于集团整体的创新战略，所以集团在“贴钱”搞孵化，是为整个集团培养创新创业的氛围和人才。

即便没有成功，回到原单位后，绝大部分员工成为产品骨干甚至带头人。何春苗所在的Net　Boss团队后来发现，自己开发的移动自媒体APP自动生成工具个性化不强，得不到大客户的青睐，就回到了原单位，但他仍然被委以重任，成为另一款农产品电商产品的带头人，进军“一乡一品”的农村蓝海。

何春苗之所以没有在省公司继续改良Net　Boss产品，在于该产品的年费收费模式跟电信按月计费不同。“10%的申报项目能够入孵，10%的入孵项目能够成立独立公司，也就是99%的员工都回到原单位了。”那么，这些新产品如何避免与中国电信的既有体系、渠道不适配，显得迫在眉睫。

对此，王则鸣提到天翼创投行业研究部的普遍意见，投资项目的大方向是TMT(技术、媒体、电信)领域，具体分两类，一是能够更好地借助中国电信资源(如大数据、视频等)，一类是更独立的互联网化创业，“少数项目虽然跟中国电信的战略方向关联度较弱，比如家政O2O，但如果含金量很高，我们也会投”。

更高的要求，则是通过电信独特的管道、内容、数据和基础设施优势，形成后来者的进入壁垒。从中国电信“全球眼”视频监控系统“下海”的技术团队，如今投入到交通大数据研究。

在孵化基地，这些“黄埔一期”学员利用中国电信的用户手机和通信基站的交互数据，再通过团队自创的复杂算法，筛选出电信用户中的司机，开发出为公路LED屏幕提供实时路况信息的产品“奕行”。由于该产品准确度高、成本低、延时少，上海市交通委与该团队新注册公司签订了合作协议，在嘉定区、宝山区部分路段投入运用。在天翼创投“投后服务”的推荐下，福建、安徽省分公司同意帮“奕行”分别拓展本省市场。

截至目前，天翼创投尚未对外募资，却被要求自负盈亏，天使轮、Pre-A轮投资全靠集团拨款形成的注册资本金2亿元。“风投的行规是，100个项目里，有5个项目成功并获得数十倍、数百倍溢价，就能覆盖掉剩下95个项目失败造成的损失，甚至大盘子能实现盈利。”杨会利感慨道，央企却要顶着“国有资本保值增值”的压力。

但这名要完成项目孵化KPI的部门负责人说，集团领导坚持天翼创投松绑，更关注的是创投基金的整体收益率，而非具体投资项目的成败。除此之外，天翼创投3000万元以下投资被授权在公司董事会内部决定，无需报集团公司审批——这是中国电信所有子公司中的最高投资权限。

高度授权的背后，是孵化基地对中国电信整体转型的高贡献度。

截至2014年11月底，天翼创投已布局4G相关应用、云服务/大数据、视频应用、车联网、IPTV和家庭互联网、互联网金融、可穿戴设备。这意味着，中国电信赶在阿里巴巴、腾讯、百度之后，正悄然建设自己的“迷你”互联网生态圈。

“业界一个基本共识是，大企业发展创新业务，业务内生式增长无法有效完成预期目标。”天翼创投相关负责人表示，当前中国电信集团公司提出了“加大新兴业务发展力度，力争用五年时间打造一个新型中国电信”的战略目标，2017年全集团互联网应用业务要占到整体业务的一半，天翼创投涵盖了新业务、新模式和新机制，将形成一个很好的发力点。

回到故事的开头。12月份的一个惯常午后，张珺搭上一台咿呀作响的电梯，穿过施工间一样杂乱的18楼公共区，他看到，会展淡季，公司办公室里并未满员。10年电信的浮沉阅历告诉他，这栋楼是中国电信荣耀的见证——上世纪90年代，人手一台BP机，坐拥全上海BP机房的“号百控股大厦”一度跻身城市地标。20年间，在手机、3G/4G网络、移动互联网的屡次冲击下，越来越多的过路人忽略了这座大楼的存在。

“搬到这里，是希望沾沾大厦过去的福气。”这名电信前员工说，万一不成功，只能怪我们不够踏实、不够开放。