作为运营商的三大市场板块之一，集团客户市场一直以来都是兵家必争之地。近10多年来三大运营商在集团业务方面提出的拓展和保有要求不断水涨船高，也相应取得了许多骄人的业绩，但在集团客户的个别细分市场，特别是中小企业市场方面，多年来却一直难以取得重大突破，单一集团价值相对较低、业务可扩展空间有限，成为了中小企业市场的共性尴尬。为何中小企业市场会成为集团业务中“被遗忘的角落”？中小企业市场究竟应该如何突破？

中小企业市场特征鲜明

在集团客户的目标市场细分中，中小企业市场是一个具有鲜明特色的细分市场，既充满矛盾，也是对立的统一。归结起来，其主要特征包括以下方面。

“大”市场和“小”客户

如果说大型企业代表着经济舰队中的“航空母舰”，那么各类中小型企业就是快速灵活的“高速攻击艇”。近年来，中小型企业从沿海开放城市逐步向全国各地辐射，以“星星之火、可以燎原”之势占据了城市和农村的每一个角落；时至今日，中小型企业和个体工商户已经成为我国经济建设的“主力部队”之一。

但是和大型企业、连锁机构等目标客户相比，中小企业的规模实力和支付能力却远不能同日而语。中小企业主可能是一位个人消费很高的VIP客户，但由于业务量小、模式单一、流程较短，中小企业往往无法、也不愿意承担费用较高的集团业务、信息化集成业务、ICT融合业务等；站在运营商的角度，集团业务中除了部分基础业务不需要运营商另外进行建设和投资，其他较为复杂的业务都需要硬件、软件方面的投资，中小企业对于业务资费和投资费用的敏感程度远高于大型企业，而且也由于实力弱、底子薄、可支配费用紧缺，因而对于信息化解决方案的投入产出比、投资回报周期等“斤斤计较”，这也让运营商甚为无奈。

流程不确定导致营销无“章”可循

从采购流程来看，一般的集团客户都需要经过一个跨部门、长时间的过程，采购决策往往通过集体讨论或“民主集中制”的方式产生；而中小企业的采购流程和决策方式却存在着较大的不确定性，营销工作能否顺利推进、项目实施能否成功到位，往往都依赖于中小企业主个人的风格和喜好。集团性质的业务和个人性质的决策之间的矛盾，使得中小企业市场营销往往容易陷入无“章”可循、走一步算一步的局面。因此，我们很有必要研究这种特殊矛盾下的客户行为。

大型政企客户的信息化项目往往需要多个部门共同参与，例如：技术部、网络部负责项目的技术把关和可行性论证；财务部、综合部、办公室往往会从业务合作的商务流程角度进行管控；市场部、营销部、客服部、生产车间等则会从项目的实际使用成效、售后服务跟进、项目优化升级等方面施加影响。虽然整体流程较长，但由于参与和部门较多，因此决策结果通常较偏向于“理性”层面。中小企业内部往往没有上述复杂而细化的部门设置，中小企业主和主要的管理骨干通常身兼数职，企业的各个部门也围绕中小企业主这一核心开展工作，他们并不完全依赖于理性的分析和客观的结果，因此决策结果通常偏向于“感性”层面。当然，这并不意味着大型政企客户就可以抛开相关人员的个人需求而只关注组织需求，同样并不是只要满足了中小企业客户的个人需求就可以轻松推进产品。不过从上述差异可以看出，面对中小企业客户，营销人员需要更加细致、灵活和精准。

中小企业市场经常出现这样的尴尬——巨大的市场空间摆在面前，但运营商却看得见、摸不着，往往只能徒叹“食之无味、弃之可惜”。由此也可见，“长尾经济”虽好，但构筑长尾却并非易事，如何实现成功案例的快速有效复制，将零散的中小企业“聚沙成塔”、化点为面，是运营商必须研究的重大课题。

价值导向谋求破局

中小企业市场营销容易陷入无“章”可循的局面，这个“章”指的就是具有共性和可复制性的客观规律。为何中小企业市场难以总结出“放之四海而皆准”的普遍规律？主要原因有两方面：一是因为中小企业之间的差异性非常大，不同行业之间的中小企业运作方式和价值规律会有巨大差别，即便相同行业之中的中小企业，只要所处的地域不同、行业地位不同、价值链成熟度不同，也可能呈现出明显的差异；二是在中小企业的购买行为中，决策者的个人好恶甚至可能凌驾于其他因素之上，这也使得来之不易的成功案例往往难以有效复制。

那么，面对中小企业这一巨大“金矿”，我们是否真的无章可循？笔者认为并非如此，我们可以从以下三个方面谋求破局。

还原本质，摸清规律

中小企业之间存在的诸多不同，造成了市场的千差万别。要找到这些差异背后的共性，就必须透过现象看本质。尽管中小企业客户和大型政企客户差异明显，但以下方面的共性却是始终不变的。

一是虽然参与购买的角色不同，但购买流程不变。客户购买的发起往往是由其所处的客观环境、市场环境变化所触发的，一旦客户对现实的不满或对未来美好前景的追求足够强大，形成了寻求改变的驱动力，客户寻求改变的模糊愿望就会变成具体明确的需求；再通过选择比较各种解决方案、制定行动方案并付诸实施，最终达成客户期望的愿景——大型政企客户如此，中小企业客户也如此。

二是虽然销售过程中客户的关注焦点不同，但关注的本质不变。和大型政企客户不同，中小企业客户在销售过程中比较关注成本，关注短期内的投资回报率和周期，期望在信息化解决方案实施之后能够看到立竿见影的成效，往往对长期回报、非经济利益方面的回报不感兴趣。但不管客户关注的内容是什么，其实都是相同的本质——价值。如果能够准确把握到客户的关键价值，自然可以做到事半功倍。

三是虽然营销人员的营销方式和手段不同，但营销理念和方法不变。在大型政企客户营销工作中，我们经常会使用销售管线、高阶客户拜访、客户组织关系地图分析、项目管理等工具和手段，以此实现营销过程的科学化和系统化管理；而这些营销工具在中小企业客户市场则会出现大材小用的情况，使得原本简单的问题反而因不恰当地滥用营销工具而变得复杂。那么营销人员在面对中小企业客户时，是否就可以抛弃这些工具和手段、完全跟着感觉走呢？显然这是从一个极端走向另一个极端。上述营销工具都是从实践中不断总结提炼出来的优秀成果，也是被证明行之有效的手段，其中蕴含的营销理念和方法可以作为营销人员开展工作的指引；但是这些工具在面对中小企业客户时，营销人员应当主动根据实际情况进行优化和简化，使之适应中小企业客户的特点。

价值引导，左右兼顾

价值是贯穿在任何一次营销行为中的核心主线，所谓“横看成岭侧成峰”，中小企业客户和大型政企客户的着眼点不同，中小企业客户更善于算细账、算零账，营销人员也应当有的放矢进行价值呈现和价值引导。营销人员要凸显出解决方案的价值，就必须从目标客户的需求和愿景着手。目前运营商在中小企业客户市场中主推的业务，大多是以基础通信业务和模块化的简单定制业务为主，这些业务基本上都由功能模块固化下来，客户可以根据自身需要进行有限的自主选择甚至无法自主选择；对于营销人员而言，推广此类业务的门槛较低，但同质化竞争激烈，容易陷入无休止的价格竞争之中。

要通过“价值”这一核心来打动中小企业客户，就必须站在客户的角度重新审视他们的需求和愿景。中小企业客户的愿景通常有谋求发展壮大、提升行业地位、增强价值链中的话语权等方面，具体手段可以是降低成本、提升效率、优化服务、减员增效等。这些乍看起来和信息通信技术毫不相干，营销人员如何在客户的愿景和自身提供的解决方案之间构建起有效的“桥接”，才是决定营销工作成功与否的关键。换而言之，对客户来说愿景是其未来发展蓝图的制高点，而通信业务只是其实现发展蓝图的底层工具，如果营销人员只是将眼光集中在自身的产品上，而不是客户的愿景和价值上，一则很难吸引客户的关注焦点进而打动客户，二则导致业务附加值低下、难以构建竞争壁垒、容易被竞争对手挖转替代。

在此基础上，营销人员还应当同时兼顾中小企业主的组织需求和个人需求，特别是关注中小企业主的个性对于营销过程的影响。在这个角色身上，集团属性和个人属性集中于一体，忽视其中任何一面都会给营销工作带来障碍。例如，许多中小企业主的文化素质不高，对信息化手段抱有一定的怀疑和抵触情绪，如果营销人员急于推出“高大上”的信息化解决方案，不但没能引起客户的兴趣，反而可能引致反感。如果能够从客户自身的经历、客户企业的发展历程、同行客户的成功经验或失败教训等角度入手逐步展开，那么效果更佳。

合纵连横，开放共赢

中小企业客户市场规模的庞大和不同企业之间的差异性，是主要矛盾之一。而运营商一直以来都习惯于推广标准化产品，使得业务推广障碍多、成功案例复制难。再加上运营商的绝大部分集团产品一直都是“有开发、没升级”，使得在运营一段时间之后容易出现和市场实际脱节、和客户需求脱节的现象；而且运营商“船大难掉头”的机制，决定了集团业务开发和升级的灵活度不高、适应性不强，大规模的“正规军”确实不适合小规模的“游击战”。

因此，运营商应当充分探索“1+N竞争模式”，即以运营商的通信能力和综合实力构建业务运营平台，提供通信通道、业务计费与分发、多屏融合通道等基础设施，以开放共赢的心态吸引更多的合作伙伴；而众多合作伙伴主要以自身独特的产品或能力、灵活多变的业务模式，借助运营商的大平台来弥补自身小业务的不足，以期共同开拓市场。

例如，某运营商在广泛深入地摸查了当地中小企业客户市场之后，发现大部分中小企业对“借助信息化手段提升企业竞争力”有浓厚兴趣，但也存在顾虑。当地有个别软件企业就利用这一特点，针对中小企业客户推出了定制化程度高，但复杂度低、适用性强的ERP、OA等产品，在一些中小企业中迅速打开了局面。该运营商积极主动寻求与该软件企业合作共拓市场，借助后者“小、快、灵”的特点迅速打开局面，降低了自身在系统开发、ICT集成方面的高额投入。