从8月24日调任联通仅三个多月，王晓初就树起了一杆大旗，与别人家的旗不同的是，这面大旗上还画了一副地图。

从他到在山东调研提出全力转换跑道到4G，再到今天正式提出4G+战略，王晓初的信仰和战略没有变，几乎是复制了他以往的施政方针。

王晓初只是针对联通做了路径优化，在发布4G+战略时，他细化了网络、终端、产品和服务策略，可以解读出以下几个关键点：

承认4G慢了，统一思想全面把资源投向4G，不再纠结于3G。『加快4G发展，跟上行业步伐，是中国联通实施聚焦战略最关键、最重要的战略举措。』

钱不够怎么大干快上4G，『加大网络资源共建共享力度。』其实不仅是网络侧，11日电信联通还会联合发布『六模全网通终端白皮书』，把运营商间全面的共享经济推向新的维度。

放开终端策略，聚焦全网通，通过450亿话费补贴和100亿渠道佣金拉动用户增长，以众筹方式打造联通4G终端独特的供产销模式。

在渠道上扬长避短，主打差异化，不和移动电信拼银弹。『通过业内率先建立的线下连锁零售服务体系和多样化的O2O营销模式，打造联通独特、差异化的服务优势。』

把年轻人市场当做新增的主要目标群体，这部分群体『对移动互联网需求依赖大，对号码依赖弱』，有利于联通4G+后发制人。

大大提升了联通竞争力的维度有木有。

归根结底，王晓初是算大帐、要规模的经营思路，而他的执念能不能理力挽狂澜，让联通回到上升轨道，仍要看他如何解决联通的执行力问题。

看上去，王晓初首先审视的是联通过于集权的营销策略。据说王晓初这几个月对各省调研，反映最大的就是集中化策略对地方公司的束缚。

从3G时代，联通就以IT支撑系统集中化来实现全国统一营销，在打造联通的新形象、争夺高端市场起到了一定作用，cBSS也让其他两个运营商的业支部门备感压力。这个时候还可以称为集中化运营，总部只是框定一个资源框架，业务的受理、计费等还在省分。

到了4G，联通收权过猛，把资源和权利全部收归总部，进入集权时代，各省连自己搞个适销对路的套餐都很难，面对移动电信的猛攻很难及时作出反击，也难怪各省以此来为业绩不佳免责。

据说王晓初已经在重新调整cBSS的架构，他仍然会执行集中化的营销策略，但是会给对一线的产出部门放开手脚，贴近理想化的『资源集中，权利下放』。

实际上在中国电信，王晓初推行的集约化运营，主要是面向易信这样的创新业务、云计算这种资源型业务以及采购等管理型业务。

之前王晓初还有几个引人注目的内部调整，一是部分省公司人事调整，二是把电渠从信息化独立，撤销网络公司。

第一波主要人事调整如下：

北京联通总经理汪世昌因身体原因退二线，转任北京联通党委书记;山东联通总经理霍海峰出任北京联通总经理;河南联通总经理赵玉军赴任山东;天津联通总经理韦海波转任河南联通总经理;海南联通总经理张成波出任天津联通总经理;济南联通总经理郝立谦升任海南联通总经理。

在这个人事调整中，山东联通是一个比较突出的地标，王晓初也是在山东调研提出了明确的4G转型，这次走出两员大将一位赴北京重镇，一位连升两级。

山东联通最为显著的业绩就是网格化经营，这与王晓初在电信推行的划小承包本质上差不多。未来可以关注北京和海南会不会成为王晓初划小、倒三角、内部创业、共建共享的标杆省份。

对子公司的动作，则可以视为王晓初对责权利划分的苛明管理。

在这么短时间内，王晓初就能做出这些调整，相信57岁他没有放弃改革运营商痼疾的抱负。

相信那会王晓初走出电信大楼的飙泪，多少有对电信顽固官僚体制令其改革无力的不甘心。

联通会完全不同，虽然它是一个复杂的整合体，内部关系也异常复杂，但这也成就了联通对改革的耐受力，鲜明的一把手文化也许能让王晓初充分施展才能，实现新的职业高峰。

在今天发布会上，头发花白但领带鲜艳的王晓初，喊出了『而今迈步从头越』的誓言。