1987年的任正非，创办华为时已经43岁，大多数人在这个年龄思维已经固化了，如果任正非没有“目无规矩”的“孩子气”，也许不会有今天的华为。而在找产品方面，华为开始也没有产品，靠代理香港某公司的程控交换机生存。后来，因为任正非的技术出身——原来在贵州安顺地区一个飞机制造军工企业做科研，有多项技术发明创造，两次填补国家空白——敏感地意识到了这项技术的重要性，才将华为的所有资金投入到研制自有技术中，才找到了主业。

 

作为成千上万中国企业之一，华为从1988年成立至今走过了一条典型的中国路径：从价值链的最低端做起，利用价格获得优势，然后奋力向上攀升。它的崛起，被英国《经济学人》杂志称为“是外国跨国公司的灾难”。

 

如今，大概每一个想和外界沟通的中国人都离不开这家公司。如果你想打电话，需要程控交换机、动动拇指发发短信离不开电话预付卡和基站服务，想上网冲浪，不能没有路由器……在中国，这些产品大多由华为生产，但并不是每个人都熟知“华为”的名字。

 

华为自从研制出了C&C08交换机后，由于价格比国外同类产品低2/3，功能与之类似，市场前景十分可观。因此，初步具有了技术迷恋的表现。1997年访问美国公司时，在IBM任正非表现出更多的敬畏，而在产生过七位诺贝尔奖金获得者的贝尔实验室，心情写照是：“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。”他参观了贝尔实验室的名人成就展，在巴丁的纪念栏下照了像，并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会，并说巴丁不仅是贝尔实验室的，也是全人类的巴丁(见任正非《我们向美国人民学习什么》)。2002年前后，华为开始成立预研部，采取对世界领先核心技术的“紧跟战术”，沉浸在技术崇拜期。

 

华为的成功一直是个谜。有人分析说，在高科技行业，由于产业遵循摩尔定律——集成电路芯片上所集成电路的数目，每隔18个月就将翻一番——技术的保鲜期大大缩短。作为后发者，华为追赶的秘诀无他，唯有“比别人付出更多”。

 

2004年，西门子曾做过分析，当时其欧洲企业研发人员年均工作1300—1400小时，而华为是2750小时。同时，华为的人均研发费用只有2.5万美元/年，而欧洲同行是12万-15万美元/年。

 

外界最多的一个解释是，华为秉承的文化，是“狼性文化”：凶狠，矫捷，不按常理出牌;一旦出动，便给对手致命一击。任正非带领华为的销售从一开始就受到摩托罗拉、西门子、阿尔卡特、诺基亚、爱立信、北方电信等国际巨头和国内国有企业巨龙、大唐、中兴的围攻。为了避免正面交锋，华为被迫采取了“农村包围城市”的销售策略，深入巨头们服务欠缺的农村地区，并实行“狼性精神”的团队营销，借鉴狼的三种特性：其一，有良好的嗅觉;其二，反应敏捷;其三，发现猎物集体攻击。这种团队精神的可怕之处就在于“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的战斗杀伤力，因此使华为攻城拔寨，一路高歌。

 

任正非对这种说法似乎并不排斥，在华为内部，他的一些口号被广为传诵，比如，“板凳要坐十年冷”、“烧不死的鸟才是凤凰”等。他宣称：“华为鼓励每一个人成为雷锋，但绝不会亏待雷锋”。

 

事实似乎也是如此——华为通过股票和期权，让大多数员工分享了公司快速发展带来的个人实际益处。

 

据华为内部员工透露，在华为，一名新入职的大学生，第一年的综合收入就可以达到十万元。此后伴随着工作业绩的提升，大抵在第三年左右将可以购买公司的股票，内部股每年都有分红，如果资金不够，公司将协助员工获取银行贷款。对于在华为工作多年的核心员工来说，奖金和股票价值占据了收入大头，工资不过是“生活费”。而在公司股权结构上，任正非只有1.42%的股权，其余股权则由深圳华为投资控股有限公司工会委员会持有。

 

物质上的富足，让许多员工对华为产生巨大的认同感——包括它所推行的一些奇怪政策。他们中的很多人拒绝回答，理由是，“这没什么好说的”。对这个自上而下签署的“奋斗”协议，大多数人表现出来的是理解，特别是享有丰厚股票收益的老员工。

 

但成功的背后也有代价。2006年4月28日，25岁的华为工程师胡新宇因脑膜炎去世，在此之前，他在30天里只回过四次家，时间都花在某重点封闭研发项目上，夜里都是在实验室的床垫上度过。在那前后，华为员工因压力太大而轻生的新闻不时见诸报端。

 

但任正非依然没有改变。胡新宇事件后，他在《华为人报》上发表长文《天道酬勤》，警告道，有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”