近两年，华为与中兴都将注意力集中于企业网市场，中兴给它换了一个名字，称为政企网，新瓶装旧酒而已，笔者姑且统称为企业网。在企业网领域，思科，H3C早已盘踞多年，后来者要赶超，难度颇大。

面对广阔的企业网市场，思科、H3C、锐捷、华为、中兴均摩拳擦掌，使尽浑身解数。但是在开拓企业网市场的过程中，两个问题暴露了出来，一是传统的直销模式不适合企业网市场的行业特点，二是传统消费产品的通路也不适合企业级产品。解决这两个问题的方式无外乎一个，就是立足渠道，建设自己的渠道体系。发现了问题之后，众大佬们都是这么做的。

多数厂商  全国总代模式 

众多渠道模式中，无外乎两大类，一是全国总代制，可由全国总代理作为资金平台和物流平台，只是在这种模式下各级渠道商的利润都被压到了最低。

H3C、华为与中兴，均效仿思科的全国总代制，或许能从侧面看出一点什么。不过也有业内人士指出，思科当年进入企业网市场，或许都没有考虑过选择什么渠道模式这一问题，仅仅是找几个商家帮他卖产品而已。

大家都遵循的规则并不意味着就是恰当的，全国总代制的模式下，带来的是市场竞争激烈，利润逐年下降，炒货串货现象严重，代理商销售热情越发低迷等现状。我们习惯于追随行业领跑者，殊不知领跑者所走的路已经满是泥泞。

深信服  区域代理模式

另一种渠道模式是区域代理制，在消费类电子产品领域非常流行，这种模式的精髓在于以渠道扁平化换取利润的提升。而在企业网领域，众大佬均不太感冒，但也有选择区域代理的另类存在，如深信服。深信服在区域按照行业设区域总代，对区域行业总代的要求是先打全款再发货，以此来解决现金流和风险控制问题，因深信服产品利润可观，许多代理商也愿意接受这种模式。

但是区域代理制也有着很多不足之处，对于电力、银行、运营商等大型企业，一般的区域代理都是拿不下的，无论是从资质还是实力上面。且大量区域代理商的存在，将对厂商的管控能力带来巨大的挑战，代理商良莠不齐的情形，对炒货窜货等扰乱市场行情的行为，也会起到推波助澜的作用。

华为的调整 

在渠道模式的选择中，没有最好，只有最适合，无论采取哪种模式，都需要根据企业自身的特点，并由市场反应来检验。从华为渠道建设中，我们能获得一些经验。华为拥有其它厂商无法比拟的人力物力，在保证质量的同时可以把产品成本相当的低，如此巨大的优势市场表现却差强人意。

2011年，华为企业网业务的增长速度不过57%，而同时期中兴政企网业务的增长速度超过了90%。巨大的差距，与华为长期没有从以前的直销模式中摆脱出来，渠道建设问题多多分不开。从华为众多代理商反映出来的问题，包括市场价格监管不力、销售目标定得过高、后台支撑落后、渠道政策不完善等，都让代理商们满腹牢骚。

从华为的最新渠道架构来看，调整意图很明显。华为目前所设置的一级渠道包括总经销商、一级经销商；二级渠道包括白金经销商、金牌经销商、银牌经销商、认证经销商。其中由总经销商负责二级渠道的各项事宜，而一级经销商只负责特定的行业客户关系平台，负责面向特定行业用户提供华为产品的技术支持与解决方案，与总经销商--二级渠道完全割裂开来，这种渠道架构完全是全国总代与区域代理制的综合体。

整合渠道 或许更主流

从华为的调整中，我们能得到一些启发，企业网市场不同于消费类电子产品，也不同于卫浴五金行业，单纯的全国总代制或区域代理制都不能满足需求，需要根据具体情况将二者整合在一起。对一些大的行业客户与运营商，可以由较大的区域代理直接维护，大区域总代经过多年沉淀，掌握的资源和经验都很丰富，对于高端产品的销售效果会更明显；而对于广大中小企业，所涉及行业与资源之复杂，都需要深入到各个行业终端的二级渠道、抑或三级渠道来完成。

中兴政企网营销中心副总经理赵力强认为，衡量政企网的市场销售成果，应该从量与面两个方面来进行，量主要由类直销模式的大区域代理商来完成；而面，依赖于渠道开得多广、拓得多深。暂时的量多少不是关键，未来的竞争将集中于渠道。

得渠道者得天下，谁能将渠道模式完善得更适合企业网市场，谁才能在这个行业获得更大的成果。