“裁员+收购+股票回购+投资”四轮同步，驱动思科重组。

一、 裁员始终是首选。

历数美国企业，当经营遇到困境，业绩停滞或下滑，裁员几乎成了自然反应的第一首选。不管是汽车、金融还是科技行业，概莫能外，似乎我们也看惯了美国企业的裁员新闻。

虽然，裁员的负面影响显而易见，包括媒体报道扩散、公众和投资者信心下降、离职员工的负面宣传和留任员工的情绪波动等。

但制度使然，美国成熟的企业体制，以及完善的法律体系，保障裁员的负面影响降至最低，使得企业敢于或频繁做出裁员举动。

同时，裁员也能带来立竿见影的短期效果，以及可能成功的战略调整。裁员产生的第一个积极影响就是，降低成本、节省开支，甚至提高利润。战略层面则包括提高决策速度、及时调整业务方向和侧重点等。

特别是大企、名企，员工的工资高、福利好。当遭遇发展瓶颈，这些过往被认为是企业财富的“人力资本”变成了“人力成本”。

高额工资和优厚福利，从相反角度而言，被砍去后，是一个巨大的节省。对思科这样的上市公司而言，最直接的影响就是体现在财报上。对看重数据的美国投资者而言，财报上数据的任何积极变化，都可能提振投资者信心。

近日，思科CEO钱伯斯表示，“过去几年，我们公司一直处于转型的进程中”。此次6000人裁员计划，已是思科自2011年开始的第四轮裁员。过去在路由器、交换机等核心业务之外的盲目扩张，导致“后院失火”，今日买单。

高手过招，在于谁先犯错，无疑思科犯错在先，才有华为、中兴等的乘胜追击。后两者先是攻陷亚非拉等低端市场，又在欧洲站稳脚跟，美国市场虽然困难重重，如果思科今后再犯大错，美国腹地也或将难保。

裁员需慎重，却又不得不为。

二、 收购更新血液。

思科一边裁员、一边收购是近年常态。只是财报数据相比过往不再靓丽，外界更关注其裁员等新闻。

如果说，裁员是甩包袱、减负担、抽离僵化不活跃血液；那么收购则是填充技术、完善服务、注入创新活跃血液。思科在裁员和收购中，快速更新员工队伍和调整业务方向。

2011年，思科重组销售、服务和工程部门，裁员6500人。关闭Flip视频摄像公司，并将墨西哥机顶盒生产工厂卖给富士康。同时，当年思科收购了云技术公司NewScale等3家公司，加强云计算业务。

2012年思科再裁1300人，同样涉及销售等人员，并再收购Meraki和vCider，进一步增加云计算竞争，更有50亿美元收购软件研发企业NDS这样的大手笔。2013年裁员4000，以及出售家庭网络公司Linksys，并收购网络安全公司Sourcefire等。今年有更大规模的6000人裁员，但也有更频繁的收购，收购的也多为软件技术类公司，包括ThreatGRID、Assemblage和Tail-systems等。

以上这些“快抛快收”，都是思科为适应外部迅速变化的环境的反应、也是钱伯斯为未来战略和成长空间打基础，以及转交给继任者的财产。年迈的钱伯斯即将退休，至于思科的未来，还得寄希望于继任者好好运用这笔财产，而不是改弦更张。因为，继任者通常有摆脱前任影响，树立个人品牌的欲望。

三、 回购活跃股票。

大裁员每年一次，收购伺机而动，每年基本都有三五个，股票回购也是如此，成了思科大重组计划的一部分。

思科裁员计划基本始于2011年，股票回购计划则在更早的2001年。回购股票，可以增强股票流通性、活跃股票、回报股民、提振股价，同时还有利于以股票开展收购。我在iDoNews专栏7月底的文章《苹果，重拾“革命”情怀》中，提到库克在接管苹果后，也曾开展过股票回购，提振股价。

自回购计划发布以来，思科累计已支付884亿美元，回购公司43亿股普通股股票。思科CFO弗兰克表示，“我们通过股票回购和红利派发在本财年向股东回报了创纪录的133亿美元，我们仍然致力于通过我们的资本分配战略和对长期增长机会的持续投资向我们的股东提升价值”。

股票回购计划，最终使投资者得到回报，相反也提升了投资者对公司的信心。这将有利于思科的一步步重组计划的开展。

四、 投资问路前方。

并购也属于投资范畴，但此处所谈投资更为具体，探索性质更强。

对初创企业的投资，某种程度上代表着一个企业的战略眼光和判断，以及对未来的业务探索方向。要知道很多现今的科技巨头，当初也只是一个不起眼的初创企业，它们需要的仅仅是一个发现、敢于并愿意投资的伯乐。

谷歌收购旗下风险投资部门投资的，智能家居企业Nest就被认为是一个成功。除了谷歌，intel、高通和思科等企业都有自己旗下的风投部门。

思科计划未来两到三年，将斥资1.5亿投资初创企业，加速颠覆性技术发展，包括大数据和分析方法、物联网、互联移动等，以及增加4000万投资印度产品和技术创新的初创企业。

投资初创企业，并加强与思科现有业务的紧密联系，是思科风险投资部门的重要战略，也是思科历来的一贯做法。

同时，思科与汉堡市的智能交通等试点合作、与美国堪萨斯城通过，“智能+互联城市”框架增强网络连接和创新、与丹麦哥本哈根等三城市合作研发未来的数字化基础设施“万物互联”等计划。

让我们看到思科不只是在传统领域，为摆脱颓势，应对竞争对手，进行裁员和收购，思科仍保留些巨头应有格局和眼光，探索解决城市和人类的面临的问题，在这些领域发掘新市场和开拓创收、增长空间。

对前沿科技和更广视角的投资，属于对企业“未来”的投资。这种投资，是思科更广泛意义上的积极战略重组，是四轮驱动的重要一个“轮子”。