自古创业不易，守成艰难，于沧海横流中力挽狂澜更是难上加难。

变法时代

如果未来我们回顾历史，2014年的这个盛夏，或许将是中国电信行业历史上又一个值得铭记的“变法时期”。

2014年6月，在内部会议“蓝血十杰”表彰会后，华为总裁任正非罕见地主动接受媒体采访，公开喟叹“神秘面纱揭开之后，满脸都是皱纹”，并表态要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，认为“只有腐败能打败华为”。

其后的7月底，他又在华为内部的管理与经营培训班上发言表示，华为公司坚持以奋斗者为本，并希望华为能产生一批设想挖掘“巴拿马运河、苏伊士运河”这样具有大视野的思想家和战略家。

与此对应的是，8月21日，中兴总裁史立荣也以“而立之年，让我们从头思考未来”为题的“内部邮件”，开启了中兴的文化变革。

“三十岁的中兴需要静下来重新思考一下未来，洞察我们所面临的这个新时代的特征，制定面向未来的战略”他在文章中宣称，中兴将自上而下进行深刻、广泛、而紧迫的变革，“重新做管理者”、“重新做员工”。

在此1天之前，中兴刚刚以一份营业净利润同比增长263.92%的漂亮财报，宣示了自己2013年以来大刀阔斧改革的阶段成效。有此成绩为变革宣言背书张目，中兴进一步改革的大势已不可逆转。

因何而变？

那么，中兴、华为因何而变？

史立荣的原话是，我们正在步入一个面向移动、万物互联、全面跨界融合的信息时代。数字洪流就像山崩海啸一样，会冲垮原来存在的诸多行业边界，洞穿原有的商业模式。

对于中兴、华为来说，这既是挑战，但更是机遇。

自上个世纪80年代至本世纪初，在20年内，全球用户实现从不足1亿到50亿的爆发增长，为电信行业创造了发展的黄金时期，但在此之后多年，伴随增长红利放缓，电信设备业摸到了行业的天花板，零和博弈之下的行业竞争从增量转向存量，创新空间收窄，搏杀日益惨烈，兼并不断加剧。

而在新的信息产业格局下，随着IT、CT、Internet的一体化，乃至信息产业与传统产业的深度融合，设备商们的天花板一下子打开，有了近乎无限的想象可能。

比如物联网、比如大数据、比如智慧城市、比如可穿戴设备……

每一个领域，对领先者来说，都代表一片等待征服的疆土；对落后者，也意味着一个奋起直追的战略空间。

但同时，中兴与华为的挑战则在于，面对更为广阔的市场，更多陌生而强大的对手，只有更快更有效的应变，才能适应新的环境。

此时不变，更待何时？

如何去变？

以上原因，早成共识，更重要的问题是，中兴华为如何去变。

而透过前文所列发言，亦可以略窥中兴与华为的变革要旨。

无论中兴还是华为，都是战略与人才变革齐头并进，但各有侧重。

华为亦重战略。比如，任正非透露，华为战略沙盘很快就会给各级干部公布，每一个大数据流量机会点，华为所占市场份额要在1/3左右，剩下的留给竞争对手，“当我们抢不到大数据流量的机会点时，就会被边缘化、死亡；当我们全部占领大数据流量机会点时，也会是惰怠，也会是死亡。”

但即使如此，纵览任正非的近期讲话，人之变革始终处于首位。“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，再大战略都需要人来承载与执行，更将鞭其怠，盛其勤，他更是强调，华为“一定要在5-10年内使自己无生命的管理体系，赶上西方最优秀公司”，“我们的竞争对手，就是我们自己”。

而中兴也重视人的变革。无论是“重新做管理者”还是“重新做员工”，都是要“迎合这个时代的变化，主动改变自己的工作方式、研发模式及销售方式，改变传统思维模式，更新知识架构”，而在此前的人事变革中，“少帅”曾学忠接手终端部门，亦是变革棋局中的关键布局。

但显然，中兴着力之要点，仍在于战略。

在史立荣的规划中，中兴的变革仍将是一个自上而下的，在大战略布局下层层推进：“在M-ICT战略制定与执行牵头人的负责下，各级管理干部要充分理解和认识M-ICT时代趋势，要汇集本领域乃至行业最专业的团队，落实行业趋势分析地图、客户价值地图，制定本领域面向未来的长期规划和行动方案，而且这个行动方案要有定期的检查和专家委员会的评审。同时，公司相关的组织、人才、研发、物流等支撑战略也要同期推进，尽快拿出落地举措。”

“年轻公司”的未来

有意思的是，无论中兴还是华为，都认为已有20多年历史的公司依然少年。

史立荣说，“面对极度注重体验和情怀的90后消费者，我们的终端决不能墨守成规”，“而立之年，让我们重新思考，用行动告诉你周围的人，我们还是年轻人！”

而任正非则强调，“所以你们不要给华为戴成熟的帽子，我们还是少年，挑不起重担。成年人可以挑100斤，少年还不可以”，并表示，“我们其实也是这样，人人都在往前冲，越冲越年轻。”

在几米的漫画中，少男与少女一个向左走，一个向右走，但终归会在公园的喷水池和寒流过去的春日悄然相逢，而华为与中兴两家“少年公司”未来又将在何处相逢？