1987年，已经43岁的任正非筹集了2.1万元人民币，在深圳组建了华为公司，专做用户交换机（PBX）的香港公司销售代理，获得了第一桶金。一晃27年过去，目前华为的员工数已超过15万，业务遍布全球150多个国家和地区，总销售收入达2400亿元左右，超越爱立信、诺基亚等巨头，成为全球最大的电信基础设施供应商。

回首来时路，华为的成长历程，即是一个“自立”与“借力”的过程。成立伊始，华为就选择了一条充满风险、技术自立的实业之路，并投入大量资源进行技术研发。在本地化的技术研发基础上，华为展开了全球范围内的布局，这也在无形中成就了华为广结战略同盟的指导思想。即以技术为本，借力知名品牌和渠道，逐步实现全球技术路线的扩张。

27年来，华为人在任正非的带领下，行走在全球五大洲的每个角落，开拓了一个又一个新兴市场。不过遗憾的是，由于“国家安全”等方面的因素，美国成为了华为世界版图中一块不小的缺失。

借力：全球化战略

华为集中在国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。

1999年，华为第一次在中国推出了自己的数据产品，接入服务器。一年之内，华为就占据了中国新增接入服务器市场70%的份额。2001年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率已直逼思科，成为其最大的竞争对手。同年，在历经6年的国际化征程后，华为迎来了收获的季节，在俄罗斯、亚洲、非洲等新兴市场，华为都取得了不俗成绩。此时，美国市场成为了华为的下一个目标。

2002年6月，在美国亚特兰大举行的电信设备展上，华为全系列数据通信产品在美国市场首次正式亮相。然而，通信设备展尚未结束，美国市场就有人开始怀疑华为的技术背景。在一家行业网站上，有人将华为与思科产品进行了比较，发现在外观、产品编号、功能方面，两家公司的产品极为相似。2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到华为，正式提出了华为侵犯思科知识产权的问题。2003年正是华为拓展欧美市场的关键时刻，很多欧美客户都因此暂停了与华为的项目。

2003年的“思科世纪大诉讼”无疑给冲劲十足的华为当头一棒。如果国际巨头都是华为的敌人，那么华为的处境将会很艰难。

无独有偶，自1996年华为展开全球化征程以来，在与国际一流跨国公司的接触过程中，任正非也意识到，基本独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。因此，有必要遵守通行的商业价值观和一系列标准流程与制度，以保证企业使命的实现。

有分析师认为，华为在走向国际市场时，其产品线也越来越长。面对强大的竞争对手，如数据通讯领域的思科，固网领域的阿尔卡特，华为压力很大。如果仅凭自有的渠道、品牌以及对全球市场的把握能力，华为根本无法全线作战。

于是，在全球化的大背景下，华为选择了走间接路线，即“以合作联盟等方式，改变全球市场竞争格局”的联盟策略。

在进入陌生市场时，华为选择与当地公司成立合资企业。2003年，华为与3COM合作，专注于企业数据网络解决方案的研究，并利用其在美国的渠道销售华为产品；2004年，华为与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。与此同时，华为还通过入股电信运营商的方式，与其结成战略性伙伴关系。

华为的策略取得了切实的成效。2005年，华为的海外合同销售额首次超过国内合同销售额。5年后，华为已超越诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。

有业内人士认为，在华为选择联盟策略的同时，联盟者也在改变甚至重塑着华为。

自立：专注研发

“华为有15万员工，7万以上的员工都在做研发。公司的销售额2000多亿，其中超过12%的资金又被投入到研发中。在中国，很难有第二家企业能超越华为的研发规模了。”前华为欧洲区客户经理王良明对《中国产经新闻》记者说道。

时间回到1988年，华为创立初期靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非意识到这项技术的重要性，将华为所有的资金都投入到研制自有技术中。身处房地产热和股票热的核心地带，任正非不为所动，取代而之的是对知识与技术的尊重。同时，他把“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例”写进了《华为基本法》。