选人——对招聘策略的反思

1从哪里招人？

从学校招聘：1、物美价廉；

2、无污染；3、容易认同文化；4、对第一家用人单位有感恩心理。

但是，从学校招的人不是拿来就可以用的，这要求企业建立和完善培训体系，费时费力。

从社会招聘：人立马可以用，还能节省不少培训费用。特别是其它企业已经检验过的高人，是能给企业人力资源带来能力和水平提升（最典型的就是职业经理人，绝大部分都是从别的企业挖过来的）。

但社会上招人存在的风险不可忽视。

一是用人风险。对个人的背景、前单位的表现很难摸清，在中国这样一个诚信所缺乏的社会中，用人风险无法避免（尤其是高层），而每一个人新应聘的时候都是说原来的单位不适合他；二是用人成本。

在我国还有一个很大的社会局限性，可供选择的社招人员的数量并不多。另外，如果企业在用人上是持机会主义态度，也会导致人力资源队伍自身的凝聚性问题产生。

“雇佣军”往往是死亡率最高的兵种，会带来原企业固有的文化，会与公司不断冲突。

彼此价值如果不能融合，人力资源就容易产生问题，空降往往是来的时候都是很高兴，走的时候都是惨不忍睹。

华为更倾向于从学校招人。既容易培养自己兵，容易形成统一的文化，也容易为未来的人才储备和人才成长建立良好的通道。

2招什么样的？

都说招好人。什么是好人？

企业要求有好人、能人、牛人。可好人坏人很难甄别，好人和坏人脑袋上面都没有特殊的标志。

所以，找到同路人才最重要。

3按什么标准招？

依据什么标准招人？很多企业招人就是看三历：学历、经历、简历，最好是211、985、“海龟”。有经验的知道这并不靠谱。

还有一些企业搞测评，引进国外的人力资源测评方法，测评也不一定靠谱。

最具说服力的案例就是任正非曾经从人力资源部拿到了一张人力资源测评表，做完后匿名放了回去，人力资源评测完后在测评表上打上评语：此人不适合在华为工作。

用简单的目标去测复杂的人，是非常的荒唐的，不管你是用什么万能的指标，很多企业就是用这些东西是在选人。

4招多少合适？

许多企业是“一个萝卜一个坑”地招人。现在80后、90后多聪明，多便宜，为什么企业不多招一点，多储备一点。

企业要建立人力资源的储备体系。如果没有储备体系，未来的可持续成长，企业扩张就没有人力资源的支持。

5给多少薪酬合适？

微软总裁讲过一句话，微软最大的竞争对手是高盛。为什么？因为高盛把微软想要的人给抢了，出价比微软更高。

中国很多企业追求物美价廉，偶尔能抢到好人才的基本靠运气。华为招聘基本只招8所大学的，计算机系的，TOP3，TOP4，TOP5，出价是出多少？签合同25万。

为什么是要花这么大代价把这些人招聘进来？这个就是人力资源价值。

华为关于人力资源的策略，就是坚持人力资源高投入不动摇。

识人的智慧

华为关于招聘的几条建议：1、让他的主管给他写一个推荐（如果在原企业干的不太好，主管不会给他企业推荐信的）；

2、多做一些访谈；

3、多看看他的微博，微博能反映出一个人的是非、志向、学识。

关于识人，应该回归中国人的智慧，通过古人的经验来识别同路人、来用人、来激励人、来使用人、来配置人。

1、人心险于山川，故用人之法非实验就无以知其究竟

。远则易欺，远使以观其忠近则易狎，近使以观其敬烦则难理，烦使以观其能卒则难办，卒使以观其能急则易夹，急使以观其信财则易贪，委财以观其仁危则易变，告危以观其节久则易惰，班期两年以观其则杂处易淫，派往繁华以观其色

2、如何识人用人——诸葛亮识人七观法问之以是非而观其志（志在何方）穷之以辞辨而观其变（判断和反应能力）咨之以计谋而观其识（眼界学识如何）告之以祸难观其勇（是否勇敢坚韧）醉之以酒而观其性（能否自制）送之以利而观其廉（是否廉正）期之以事而观其信（信用几何）

育人——对培训策略的反思

1强化开发，而不是培训

培训和开发是不一样的。不分层次，一帮人，请一个名人来讲经验，这种培训是无法和系统性培训相比的，不会有好的效果。

企业更多的应该强化开发，而不是培训。企业尤其要尽量避免学历化培训。

企业强化培训开发过程中，要建立针对职位、针对工作的培训体系。重点不是培训知识技术，而是与职位匹配和工作相关的技能。

企业往往重知识的培训，忽视技能的培训。很多企业大学搞培训体系，不了解基层的具体业务和职位现状，设计出的体系实际上是有问题的。

再就是课堂培训要和实战结合。夏普的培训现场像车间一样，几乎是缩小的车间，不像国内公司这样聚集在课堂“纸上谈兵”。

2华为“训战结合”

课堂培训和实战相结合，是华为提出来了，华为的开发培训体系提出的理念就是“训战结合”。

与其他企业将培训当作一种人力资源福利不同，华为的课程都是收费的。

华为后备干部培训现在已经60多期了，自愿报名，教材费自己交，差旅费自出。同时，还要扣除培训期间的工资，因为这个期间没有给公司创造价值。

华为的经验是，适当的收费比不收费的课堂的教学效果好很多，受训人员重视程度也不一样。

华为强调培训开发以技能为主，而非以知识为主，培训与实战操作必须一致。

这是人力资源培训和开发的新思路，华为培训目标是，“三年从士兵到将军”。

其培训的关键是要提升战斗能力，造就具有高能力、认同公司文化、又能够抱团的队伍。

华为是按照任职资格建立培训体系，有固定的教材、固定的案例、固定的讲师、固定的教学模式。

很多的企业培训没有体系，只是一个个模块，一个个孤岛。企业如果没有教学体系，就难以形成系统的技能。