大概19年前，我从未想到，未来的一天我们的“星仔”可以在纽约时代广场对着大佬苹果挑衅地喊出“Hello,Big Apple”；更会以硬汉的姿态赞助纽约尼克斯、休斯顿火箭和金州勇士三支炙手可热的球队，出现在全球每一个家庭的荧幕。

我在CCTV上当着全国观众的面演示星星2号语音交互功能“我想请你吃牛排”，能迅即翻译成某种语言，被大洋彼岸的国际友人感知。

我想，《世界是平的》之所以流行，正是因为在技术发展和资本流动的双向推动下，构建了一个更有想象力的时间与空间，也对跨国企业的全球运作产生了深远的影响。我们耳熟能详的IBM、西门子的全球化之路，以及默多克的传媒帝国扩张，都是这种扁平结构社会模式的受益者。

作为中兴最早一批做市场的参与者，1996年我进入中兴，在中兴的一路成长也伴随着集团的全球化之路。1998年，我们在巴基斯坦取得9000多万美元的订单，这一历史性的攻破被视为中兴全球化的开端。

时隔17年的2015年，在央视新闻联播上，我们的骄傲第一次高调地公之于众：2014年海外发货量超过70%，全球1亿台的出货量，北美市场第四和位居全球专利第三……这些漂亮的成绩单，年复一年讲述着中兴十几年来一直执着的“全球化”情结；而在这个商业全球化并不高的空间里，我们的核心竞争力和优势，似乎并未受到国内市场足够多的认识和青睐。

开拓国际市场，共振民族品牌和手机产业，一直是中兴作为一家老牌国企最朴素的梦想，而中兴也并不缺乏“全球化”的底气。在十年海外市场的硝烟战争中，我们以“专利”武装“全球化”。迄今，在全球范围内提交超过53000项专利，拥有超过800项LTE关键专利，占全球行业总专利数的13%。

在“一带一路”成为各国全球化战略合作新热词，视“全球化”为基因的我们，也找到了属于“中兴模式”更为确切、新鲜的表达——“全球+”。

个人理解的“全球+”，是在新一轮经济全球化的大背景下，集团对全球化战略的重新思考、行动以及运作的优化。

“全球+”第一层的逻辑，是在“全球化”浪潮中，中兴已经树立的“全球化”企业形象。我们的海外发货占比70%，产品销往160个多个国家，在全球建立了18个研发中心，并在全球不同国家拥有生产工厂……如何管理这个巨大的全球化网络，定制全球化的战略，成为中兴在全球化过程中迫在眉睫解决的事情。

我们尝试的解决方案则是“全球+”的第二层逻辑：即在开放而灵活的全球化基础架构中，在全球各个市场进行差异化布局，对全球业务进行重新定位和整合，实现横向协作和整合，达到资源共享，统一协调。

我们注重高附加值领域的投入。主攻全球高帅富品牌云集的北美市场，2014占据美国手机市场前4名，在美国预付费手机市场的销量排名为第2名。借用北美市场对产品的严苛考验和“明星示范效应”，反哺中国和其他国际市场。

在中国，我们连续五年位列国际专利申请全球前三，实现了从“中国制造”到“中国智造”的跨越；在更适于做销售的新兴市场，比如智能机发展相对缓慢的印度、东南亚、拉丁美洲等，我们则主动积极布局，使得这些区域成为中兴拉升销量的重要引擎。

在土耳其，BladeVec 4G手机排名当地手机销量第1名；在澳洲，分别占据电讯预付费和后付费市场份额的第1和第3名。

在俄罗斯，有超过10,000家零售门店销售中兴智能手机。在中东和非洲，中兴智能设备销量年同比增长400% 。在拉丁美洲，中兴主流智能设备销售额年同比增长580%。

2014年，我们在印度市场做到了LTE数据产品市场份额第一。这种“嚣张”令印度媒体Tech Samay感到非常不快，“（中兴）将向其他品牌施压，有望将其他厂商驱逐出当地市场”。

这些解读时常让我们感到委屈。

新一轮的全球化，抹平了一切疆界，中兴想要穿越大半个地球去“爱”别人，或许将成为更加令对手感到紧迫的一种现实。