实际上在IT业界，充分利用互联网技术、大数据技术和新的商业模式，已经使得很多技术和产品里开发模式改变，出现”蚂蚁扳倒大象“的现象。例如，What’s app，50人小公司卖了190亿美元，为什么?值钱的是一个想法和一个时间点，利用SDK， LIB等成熟的软件开发环境，开发软件只需要几个人了。

再有思科，鼓励员工内部创业，也关注硅谷的外部创业，一旦有人创业成功且符合思科的发展战略，思科再把创业公司收购回来，这种模式使得他们在变化多端的ICT行业，鼓励了创新，赢得新机会，把试错成本转嫁到风险投资上，借助了整个社会的力量去开发新产品新技术， 以此保住自己赢家的位置。

前车之鉴，当引以为戒。最近兴起的NFV/SDN技术，很可能是一个催化剂。2015年巴塞罗那移动世界大会(MWC2015)上可以看到，2015年将是NFV从实验室走向商用的元年。中国移动，法国电信Orange， 英特尔，戴尔等都成立了开放的NFV实验室，让很多互联网企业、软件企业都能利用NFV技术快速开发通信产品。很多厂商一旦有了自己的技术突破，他们就可以搭配开源软件，再去找ODM 或是代工厂来定制一些通用化的硬件，然后很快就能够向市场上提供产品了。十几年前，IT设备的初创企业要成长为爱立信、华为这样的企业，需要花很多年的时间。现在不同了，很多初创企业通过突破性软件 + 开源软件 + 通用硬件的解决方案，能够快速的向市场提供一些新产品，甚至带来一些颠覆性的产品。智能路由器就是一个很好的例子：大部分推广此类产品的，竟然来自互联网行业。

虽然华为也迅速成立了自己的NFV实验室并且与腾讯开展合作，但是ICT大产业下哪一个群体都不是善茬，鹿死谁手尚未可知。在更广泛的平台上，会不会有类似现代诸葛亮的竞争对手，借助硬件平台和软件平台都逐步通用化和标准化的”东风“，而在产品开发的”赤壁“以少胜多?

3.运营商的衰落

在电信行业，运营商”管道化“及运营商业务”基础设施化“一直是大势所趋，使得很多国内国外的运营商都头疼于”增量不增收“。 著名市场调研公司Gartner最新的电信市场报告，预测了未来5年电信服务的收入增长以美元计只有1.3%。更何况，如今中东局势日间动荡，欧洲发展困局依旧，亚洲领土和历史问题不断，这些都给未来包括通信在内的基本建设市场，带来很大的不确定性。

电信运营是资本密集型行业，而如今商业社会里资本是最灵敏的生产要素，可谓”来如流水去如风“。一旦行业投资回报下降，资本撤出是很快的。

运营商自己自然先知先觉。最近业内令人眼花缭乱的运营商整合，刚好符合产业链理论里一个产业进入衰退期的特征。

唇亡齿寒，当运营商收入不断受挤压时，设备采购的价格挤压也不可避免。中国广电行业就是一个负面的例子：目前中国广电行业的收入只有电信行业的1/16左右。看不到广电行业的”华为“，市场规模不得不是一个原因。

华为今天的业务，仍然以面向运营商为主，截止2014年仍然占华为大约70%多的收入。那么，如果这部分收入大量减少，会给华为带来多大的冲击?

当然，中国政府提出的”一带一路“战略和建立亚洲基础建设投资银行的举措，会给华为等中国企业带来不少机遇。不过这些国家本来就是华为的优势地区或者是产粮区，增长空间有多少还得算计算计。

4.技术饱和的风险

ICT行业始终有一个话题：应用跟不上技术。

整个行业一直在寻找”杀手级应用“，可惜在电信行业这二十年来，只有短信一个成功案例。后面的商业成功，例如微信，已经移到了互联网行业。如今通信系统功能越来越多，功能越来越强大，但真的有强大的市场需求么?这样的担心也许多余，但摩托罗拉”铱星计划“的失败，仍然让人对技术超越需求的风险保持警醒。

在中国，如今4G正在普及。在网络逐步升级到LTE-A后，无线的网络连接速度已经让人感觉不亚于有线，而真正应用到这样无限速度的应用服务，大多还处于萌芽阶段，可能需要几十年才能普及。那么，为什么我们要急着在2020年就商用5G呢?可能的5G应用，业界推测到无人驾驶和全息通信，对于无人驾驶，历史证明汽车业的变迁速度和IT行业不是一个数量级的 - 毕竟要考虑安全。而当代视频通信未能大规模应用的现实，也让人对未来全息通信的应用需求心存疑惑。

如果技术在一段时间内相对饱和，华为是不是要背着庞大的研发成本去和富士康这样的企业竞争生产能力?

5.通信制造业的工业4.0

工业4.0， 是当今制造业的热门词汇。去年笔者找来德国的论述文章看了一遍后，不由惊出一身冷汗：这是对包括通信在内的中国制造业巨大的冲击!

为什么?

第一，工业4.0如果按设想的实现，包括通信设备在内的中国制造业，将失去成本优势和速度优势。是的，尽管近些年不断上涨，但中国的生产和研发成本现在仍然很低。

记得麦肯锡数年前一份报告曾经强调，中国的生产效率也在提高，使得每单位产出的成本仍然保持下降趋势。而中国公司一向以反应迅速出名。但是，工业4.0充分利用生产自动化和产业链网络化，对生产效率和客户反映速度的提升是质变而不是量变，是数量级的提高。设想一下，如果诺基亚在西门子的帮助下充分实现了工业4.0，需要的员工数量减少一个数量级，对客户需求的反应速度提升一个数量级，那么华为，还有多少优势?

第二，工业4.0可能会把企业的竞争转化为产业链的竞争，并造成新的贸易壁垒。工业4.0下，整个产业链联网会让整体效率最优，这也包括产业链上游例如钢铁，半导体，电子元器件等参与竞争，而中国的产业链，尤其是垄断上游资源如官老爷一般的央企，如何在华为的产业链中与德国法国的企业去竞争?当然，华为也可能不是和中国国企而是和世界领先企业合作，但是工业4.0强调产业链网络化，而网络化在相同或类似的语言文化、宏观经济和政治环境中，很可能效率更高。那么，法国电信可能会发现和欧洲供应商联网后，总成本和效率最优，此时，会不会因此拒绝华为?这就像上世纪初IT产业大发展给人类社会带来的”数字鸿沟“，而且很可能愈演愈烈，那么华为会不会被中国产业链所拖累?

第三点，追赶困难。虽然中国也会大力发展工业4.0，但是工业4.0不仅仅是IT应用，而是涉及政府、各行各业、教育、基础建设和知识产权保护等方方面面的革命，而且是深入到生产一线每一个细节，这在体制相对落后，商业文化浮躁，营商环境非常不完善的中国，只靠自己是很难发展的。所以，工业4.0认为代替现有产业，就像电气时代代替蒸汽时代。蒸汽时代的企业，无论如何艰苦奋斗，也难以和电气时代里的企业竞争，不是么?

还好万幸，我们的李克强总理慧眼识珠，很快就在中国大力推广工业4.0，并且努力和德国业界达成联盟。前一条保证不落后，后一天保证能做成。

人才战略失当

管理大师德鲁克早就预言：21世纪，是人才的竞争。

ICT行业，又是一个非常依靠领军人才的行业。对此，应该无争议。但是中国落后的教育环境，使得中国一向是人多，但人才少。很多人熟知的一个佐证是麦肯锡数年前一份报告，它断定只有10%的中国大学生达到跨国公司入职标准。这就给ICT企业的人才战略带来巨大挑战。更有甚者，当代社会有一个现象：虽然现在学习知识的渠道是如此丰富了，但是真正的”牛人“似乎越来越少了(笔者管它叫做”才华集中化“)：一个典型的例子是，雷军说他在小米创业时80%的时间在找人，现在也要花50%的时间。那么，为什么在当代大学纷纷扩招，硕士博士满天飞的今天，如小米这样的知名公司，找人仍然那么困难呢? 笔者认为，知识爆炸，竞争激烈，而学习道路上诱惑和迷惑太多。

而真正能够有眼光、有意志、有方法成为真正”牛人“的人，太少。

华为对人员管理，有着特殊的，已经天下闻名的”狼性文化“，包括其加班文化，”垫子“文化，年会上的革命老歌大合唱，”烧不死的鸟是凤凰“等等。对此笔者是过来人，非常钦佩华为的文化建设，坚信华为文化其实治疗了一代中国IT企业人的”幼稚病“。

然而，时过境迁，社会变化很快。一个不得不承认的事实是：当年能够激励60后70后的东西，现在已经不能激励80后90后了。实际生活中可以看到，对于60后70后，”民族产业“的大旗就能激励无数人，相对较高的工资收入又能吸引很多英才。但是，90后呢?新一代很多年轻人，从小没有经济压力，又在现代时尚文化熏陶下崇尚个性，所以整个价值观已经有了翻天覆地的变化。这一点，很多人力资源专业机构或网站的调研都有证明。

牛人少，供小于求，就不太好开条件了，包括”符合华为文化“的条件。

华为的”同路人“一定会有，但可选择的余地太小了，又如何与不断走向相同战场的互联网企业竞争呢?

6.商业技能缺失

华为销售，牛!华为研发，牛!但是，笔者所担心的，是华为缺乏其它必要的商业能力：战略规划，收购兼并，引领创新，以及风险内控等其它能力。

① 战略规划能力

技术出身的很多人往往不能理解，战略能力对于一个公司来说很重要，其正确、完整和实用的程度，往往决定了一家公司的生死，甚至不是技术优势所能克服的。不是么?在ICT行业，多少公司因为一个方向走错，即便有最先进技术也无力回天，而另外一些公司一旦战略正确，无需最先进的技术就能迅速崛起。

2013年，阿朗的现任CEO康博敏(Michel Combes)上任2个月就提出了一个完整的战略”Shift Plan“。笔者曾有幸浏览过这个战略计划，当时就断定必定有效。果然，阿朗的状况不断改善。华为不妨对比一下：如果遇到业务下滑，华为能够提出如此质量的一个战略计划么?

战略能力，”务虚“的能力，有所不足，是华为最近自己也发现的问题。笔者也看到华为已经在大量招聘专业战略规划人员了。但是，作为一个公司，其战略能力的培养，不是招人就能解决的，是需要时间、洞察和方法来建设并且存在很多风险的。华为必须非常小心的用心建设。

招聘欧美ICT公司战略规划部门的人员，是一个对策，但是笔者担心几个问题：首先，欧美ICT公司大多在华为中兴的打击下并不成功。不成功的经验，华为需要么?其次，招聘的多为中方员工，但欧美公司的战略规划属于核心部门，基本都在欧美总部，中国公司的人员往往难以有全局观。再者，欧美公司的专业人员，往往都是成熟系统的使用者而不是建设者，能有足够技能帮助华为建立成熟战略规划系统么?

而战略咨询公司出来的，问题可能更大。缺乏对行业的透彻理解，没有残酷商业竞争的感觉，以西方成熟商业环境下发展出来的方法论去指导中国企业，其谬大矣!管理咨询业内的人都知道，中国几乎所有的战略咨询项目都有”水分“，即使是名牌咨询公司所做的项目，差别只是水分多少而已。甚至某些业内老手，都熟悉各大咨询公司哪些合伙人善于”忽悠“， 哪些人忽悠人的本事真是让人惊叹。笔者本人曾惊讶发现，不少知名咨询公司出来的人，包括高层，竟然连战略方面的一些基本问题都搞不清楚，例如战略和商业模式的关系是什么，蓝海战略和创新战略的区别，长尾理论和电子商务渠道的联系，企业文化和企业战略的关系，战略、组织、流程和平台的关系，等等。建议真正想招聘战略专家的公司，不妨问问这些问题。

② 收购兼并能力

历史上，华为主要依靠内生发展，虽有有一些收购但都是小型的。但是，ICT行业变化很大，未来很可能出现自身发展赶不上市场变化，或是出现前述某些挑战，而华为需要实施收购兼并的时候。而收购兼并能力培养的问题和战略规划能力的问题类似：不是简单招聘一些人就可以的。

③ 引领创新能力

引领创新的问题是新的挑战。之前可以跟着老大走，现在自己当老大了，就要确定前面应该朝哪个方向走了，哪里是产粮区，盐碱地，还是地雷阵，都是可以预测但只有实践才能确定的。怎么办?

本来我以为华为已经在很多技术上有了世界一流的突破(例如SingleRAN)，已经有了不错的能力。但是后来看到，直到今天，华为研发的不少管理层人员，还是无数场合不停在问：“爱立信是怎么做的?”或者“诺基亚是怎么做的”? 这个，这个。。。

④ 其它能力

其它商业技能，也是需要不断学习甚至革新才能形成的，例如消费者的“潮”。2014年华为终端发货量增加不到20%，收入却增长30%，可喜可贺。但笔者担心，手机行业的领先企业，大多不是靠技术，而是靠“潮”，靠商业模式，靠消费者市场营销。华为进步很多，但以往的基因能改变多少? 中兴因宣布CGO战略，即Cool， Green， Open。 “潮”是第一个。华为呢? 再比如财务管理、风险内控能力，在华为一路增长的大环境下没有检验过。一旦出现业务下滑，潮水之下是否有人裸泳?

大企业病

把这个问题放到最后，是因为它最难以解决：笔者也不知道怎么办。

华为大企业病已经在很多方面体现，上上下下、里里外外的人都能感觉到。 不久前网上有前华为高管的一篇文章，更是做了直白的表示。机构臃肿，流程缓慢，内部政治，大企业病的特征，该有的华为都有了。

但是，笔者从事管理咨询多年，前前后后看到了很多国企、外企和民企。至今，没有看到成功治愈大企业病的例子。一些笔者接触过的国际大公司，表面上在市场上非常成功，但内部内耗严重，效率低下，甚至腐败丛生。

华为已经行动。“让听得见炮火的人来指挥”，管理扁平化，机关前移等等，一系列蕴含着华为深刻智慧的行动在进行。笔者期望，华为能够在世界公司历史上，第一次治愈“大企业病”!

结语：

作为前华为人，我希望我在华为的老领导、老朋友们都继续他们的辉煌;而作为一个中国人，我更希望华为这面新时代成功企业的旗帜能永远打下去，并且引领更多的中国企业走向成功。如果中国各行各业能出现100个华为，那么中国的强国梦，就真的不远了。此文，如果能在某些方面提醒了一点华为管理层，也就是为华为未来的发展又添了一块砖，一片瓦，那就是笔者再高兴不过的事啦!