2014年，华为主营业务收入达到2890亿元人民币，同比增长20%；主营业务利润达到340亿元人民币，利润率12%，经营性现金流和资产负债率均持续稳健。究竟是什么原因，让华为27年成长为世界电信行业的巨无霸？分析其原因，有很多很多，根本的原因，是华为的利益均沾原则。

《华为基本法》明确指出：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。任正非在1996年就讲过：回顾这些年来走过的道路，我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度，所以我们的合作伙伴越来越多，我们的销售额也越来越大。

华为的利益均沾原则体现在哪些方面呢？

在公司内部，华为与员工之间建立起了“利益均沾”的分配机制。作为华为这样的一个高科技企业，必然使用的都是高学历的员工，并且都是名牌大学的一流人才。任正非讲“高工资是第一推动力”，公司给予的薪资待遇是国内最高的。

还不仅仅如此，更为主要的，是华为给予员工的内部股份，将企业的整体利益与员工的自身利益紧密结合起来，使员工的利益与公司的利益紧紧捆绑在了一起。尽管华为是任正非创办的企业，但任正非仅仅持有1.4%的股份，其他的98.6%被员工所持有。从这个意义上来讲，华为已经不是任正非自己的了，已经名副其实成为“华为人”的华为了。

在公司外部，华为与客户之间的合作，更加体现了“利益均沾”的经营指导思想。《华为基本法》讲：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

这一原则体现在了华为与客户的合作上。1997年，出于开拓市场的需要，华为与全国各地邮电部门进行密切合作，成立了一大批合资公司，吸纳邮电系统职工入股，并给予每年高达70%的分红。而这些合资公司的主要任务，就是销售华为公司的产品。

任正非说：通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。我们毫不怀疑，这样的方式在当时的社会环境和市场条件下，对促进华为产品销售所发挥的巨大作用。这么多年来，不单纯追求利益最大化，而考虑的是把市场做大，让合作方得到合理的回报，以利益共同体来促进命运共同体的形成，从而实现事业上的结盟，是华为成功的秘诀。

在社会方面，华为在长江遭遇百年一遇洪水的抗洪救灾中一次捐款数千万元，华为在多所大学设立了“寒门学子奖学金”，华为员工缴纳的个人所得税在电子行业总是位居第一，华为上缴国家的税金每年都是几十个亿……，所有这些，我们是不是可以理解为华为“利益均沾 ”在对社会回报方面的表现？如同《华为基本法》中所描述的华为“社会责任”那样：华为以产业报国和科技兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。

这就是华为的“利益均沾”，利益均沾成就了华为伟业，成就了中国屈指可数的一家高科技公司。相比华为，我们更多的民营企业，又应该怎么做呢？又是怎么处理企业、员工、客户三者之间的利益关系的？

当员工利益不能与企业利益相匹配的时候，当客户利益不能得到合理保证的时候，当合作伙伴利益失去公平的时候，那么，作为民营企业的老板就要想一想，你的企业可能已经面临灾难的降临。

合作是暂时的，利益是长久的。没有长久的利益平衡，也就不可能有长久合作的可能。企业与员工是这样，企业与客户是这样，民族争端是这样，国家外交也是这样。要想实现企业的快速发展，“利益均沾 ”是必须坚持的重要原则。

很多人对华为成功的奥秘非常好奇。日前在人民大学展开了一场有关华为成功学的热烈分享和讨论，华为首席管理科学家，同时也是《华为基本法》的撰写者之一，任正非的智囊，中国人民大学 商学院 黄卫伟教授，为大家深入解读了华为，让我们看到了华为得以成功的原因。

任总在2013年的新年献词中曾说：“力出一孔、利出一孔”。我就以此延伸开来。

当前经济社会生活中出现频率最高的一个词是什么？转型。

宏观经济在面临转型，已经到了不转不行的地步。我们经过3年的发展，特别是金融危机以来，4000万亿投下去后带动了地方上的融资平台的资金，再加上银行的大量放贷，导致产能过剩，面临重大的经济转型问题。包括环境、资源等等，都是不可持续的。

我们今天的主题也是在讨论转型，中国企业如何从1.0版到2.0版。转型，通常对一个企业来说是很痛苦的。一是企业的战略方向要调整，相应的组织可能也要做调整，组织的调整又势必带来关键人员、大量员工的调整，这几乎就是一场革命。

我研究了很多国外的大企业，往往就是转型转不过来，垮掉了。尤其在ICT这个领域，就是信息技术和通讯技术的领域，是最明显的。 在华为的管理术语中，几乎听不到“转型”这个词，听到更多的是“改良”、是“演进”。这就是说，在任总的管理思想中，他不主张revolution，而是主张evolution。不是激烈的，而是温和的。

为什么华为自成立以来没有出现大的转型呢？我认为，这是因为企业基本的东西没变，这包括方向、核心价值观。所以不存在转型，只是修正、适当的调整、保持灵活性。基本的东西是什么呢？就是20年前起草的《华为基本法》的基本理念、原则和方针。因此，我们在今天有必要重新认识《华为基本法》。

《华为基本法》的价值是什么？用简单的一句话概括，就是告诉世界华为为什么成功。最初通过《华为基本法》是在1998年3月，那时不被业界所关注。当时到处是机会到处是诱惑。一个企业能不能起草基本法，大家都表示怀疑。仔细读《华为基本法》，会发现它解释了中国企业怎么在强手如林的世界高科技领域后来居上。这就是前几年任总有一次会见爱立信、摩托罗拉、诺基亚、北电等五六家企业的CEO，他们就提出了一个问题：你是怎么进到我们这个俱乐部的？这寡头垄断的俱乐部。真正把这个问题解释清楚，就是要仔细研究《华为基本法》。

“巴西的蝴蝶扇动翅膀，可能在德克萨斯州引发一场龙卷风。”这是混沌理论最经典也是影响最广泛的一个命题。我把《华为基本法》甚至是华为，比作一只蝴蝶。他已经在深圳扇动翅膀，我曾经预言他会在中国引发一场企业变革的风暴。但是直到今天，这场龙卷风姗姗来迟，不过，肯定还是要来的。也就是说，中国未来的企业全球化过程，如果不走研发-创新-创造知识产权-保护知识产权的路，几乎是无路可走。

华为有一个经典的案例，就是当初摩托罗拉和华为合资、同时也和华为有业务的一家子公司，有一次把摩托罗拉的技术文档用电子邮件发给了华为，华为收到文档后只回答了两个字：收到。结果摩托罗拉就以华为“收到”这两个字起诉华为侵犯摩托罗拉的知识产权，罚金是230亿美元。可见，中国企业未来将要面临东西方企业间的冲突，是知识产权的斗争。

华为之所以没有出现大的转型，就是因为基本东西没有变，这就是战略方向、核心价值观。取得巨大成功的企业，回顾一下会发现，基本价值观念是不会变的，这是企业成功的基因。正像沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿所说：公司越大，所考虑的事情就越是基本。在整个历程中，我们所依赖的大多数价值观念、规则和技巧，都一直没有改变。其中一些只是简单的常识、古老的格言，看似不值一提。我曾经写过一篇文章，《是朴素的思想造就了伟大的企业》，发表在企业家杂志上。我以前总认为只会是一些伟大的思想、那些让我们醍醐灌顶的杰出的思想造就了伟大的企业。但当你看得越多的时候，才会发现其实是朴素的思想，如古老的格言、简单的常识、commonsense，这些看似不值一提的公理、常识，造就了伟大的企业。对于华为来说，这个基因就是华为的核心价值观。《华为基本法》阐述出来以后至今没有变。

那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。“力出一孔”出自《管子·国蓄》：“力出于一孔，其国无敌。出二孔者，其兵不诎，出三孔者，不可以举兵。出四孔者，其国必亡，先王知其然，故塞民之养，隘其利途；故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母。”我们今天看2000多年前管子的这段话，其中的道理有对企业的警示作用。“力出一孔”可以说是华为战略的精髓。

任总在2013年新年献词中写道：“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。”这就是“力出一孔”的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。

而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任总的原话是这样的：我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明 我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为；如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，下一个倒下的也许可能就是华为。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。

那么华为会不会重蹈西方大公司的覆辙呢？我们在起草《华为基本法》时曾提出了3个问题，直到今天仍然具有意义。第一，华为为什么成功？第二，华为过去的成功能够使其未来获得更大的成功吗？第三，华为获得更大的成功还需要什么？这就是《华为基本法》要回答的三个基本问题。它的意义恰恰就在于此。

这三个问题到今天仍然没有最终的答案。

有个西方学者预言给我们震动很大。人大商学院有一个CMPM项目，引进现代管理学大师明茨伯格在欧洲商学院创立的项目，用反思的方式来做教育，同时用移动课堂让企业家接触不同的视角、文化和观点，以此激发他们思考自己企业的存在意义。有一届课堂与兰卡斯特大学教授交流时提到了华为，当时那个教授说了一句很重的话： 华为不过是正走在西方公司走过的路上。他们回来后把这句话说给我听，我很受震动。我把这句话转达给任总，任总说，这个教授很有远见，可否有机会请他到华为交流一下？

今天，我们理解这句话，发现三个关键点：一是华为确实试图在走西方公司走过的成功的路，包括全面引进西方管理系统；二是西方这些成功的大公司在达到巅峰以前，也是以客户为中心，艰苦奋斗，但是当他们成为业界的垄断者以后，他们懈怠了，这种懈怠让他们最后走向失败；三是华为接下来会不会重蹈西方这些大公司的覆辙呢？这就是华为未来面临的更大的挑战。

在今年年中刚刚举行的华为年中干部大会上，三个轮值CEO（轮值CEO可能在业界有争议）在干部大会上分别从各自主管领域的角度、站在公司全局的立场上，提出了华为未来面临的3个重大挑战。

1、华为下一个目标是什么？华为敢不敢喊出超越美国的目标？该CEO的结论是：华为的下一个目标就是超越美国。华为在通信技术的领域已经走在前列，和爱立信比肩，再往前走，目标是什么？一个大企业不能失去目标、失去方向。所以，该CEO的发言对整个华为触动很大。他提出了一个根本性的问题。

2、华为如何从追求规模增长向长期有效增长转型？这是另一位轮值CEO提出的问题。华为之前的增长模式是尽可能的不放过一个机会，这点在《华为基本法》中有专门的论述。但是，现在整体的市场特别是通信市场规模已经就是这么大，每年的增长就在百分之几的样子，这是规模的天花板。而且是周期性的。

3、华为如何应对可能出现的颠覆性创新？这是主管 人力资源 的轮值CEO提出来的。最近有一本书很多大企业的领导人都在看，就是《创新者的窘境》。作者是克里斯滕森，1997年写的，被美国著名期刊评为20世纪最有影响的20本管理著作之一。2010-2011年被翻译过来。这本书提出了颠覆性创新，它要回答什么问题呢？就是这些大企业的失败的原因不是因为它们本身的懈怠，而恰恰是由于他们管理的客户导向，最终使得它们在颠覆性技术出现的时候失败。

那么华为能不能成功地应对颠覆性创新呢？华为2011年开始从组织上有一个重大的举措，就是把研究与开发分离运作。研究是追踪整个业界、产业的相关技术的演变方向，考核指标不是成功率，而是失败率。就是你能证明此路不通，对公司来说也是非常有意义的。开发，development，商业成功是考核的方向。研究，是技术导向。

所以华为现在已经开始是两个车轮在运作。这其实就是在面对未来的有可能出现的颠覆性创新，减少其可能对公司造成的冲击。这个问题一提出来，在当时的干部大会上，华为高层引起了争辩。任总的观点是，一旦出现大规模颠覆性创新，华为有能力在全公司范围内调动资源，靠压强原则，集中资源压过去，这样迅速跟上颠覆性创新的步伐。华为过去也是这么做的。这是一种后发制人的策略。

华为为什么有条件这么做呢？就是因为它没上市。它在调动资源去应对颠覆性创新的时候，不必要去顾忌股票的价格、投资者用脚投票和证券分析师的说三道四。而这些往往是大公司在转型时因他们撤走资金而一败涂地的重要原因。光是这两个原因行不行？我和任总讨论的时候，任总说这两条可以保证他成功应对颠覆性创新。但是我后来又仔细想了一下，重新看了《创新者的窘境》，我发现还有一个问题非常重要，就是建立广泛的客户基础。换句话说，就是ITC特别是通信技术产业出现颠覆性创新的时候，尽管可以把大量资源调过去，但是你是一家设备供应商，你的客户是运营商，这些运营商都是恐龙，现在恐龙在面临灭绝，如果恐龙转不过型来，如果恐龙灭绝了，你怎么办？所以这就提出了一个新的问题，我把它叫做：大客户要建立广泛的客户基础。

当产业出现颠覆性创新的时候，真正对你构成威胁的还不是技术，而是你在新的客户群里没有基础。克里斯滕森在《创新者的窘境》里把它叫做“回不去的低端市场”。根据帕累托定律，20/80准则，大企业越来越聚焦于20%的高价值客户，这带来的结果，成本结构也好，运作方式也好，客户导向其实已经在收缩了。技术和解决方案都是在面向这些高端客户、高价值客户、高利润率客户。而颠覆性创新往往是从低端市场开始，一旦形成势头，大企业回不到低端市场。这个问题怎么解决？

我想，对华为来说，解决这个问题还是有基础的。就是它曾经在国内提出过一个市场上的战略，叫做，建立普遍的客户关系，维护普遍的客户关系。就是说，当电信对设备采购的决策开始向三大运营商的高层集中的时候，下面这些客户关系还要不要继续维护？只要有这样的基因在，面向未来的可能出现的颠覆性创新，华为还要再加上一条，就是建立广泛的客户基础。

总之，一个大公司能不能在未来可能出现的颠覆性创新和产业转型中生存下来，最根本的，还是这个企业能不能做自我批判。 惶者胜出。这就是今天我引导发言最后要做出的结论，华为一直保持着清醒的认识。所以我们对华为的未来还是有信心的。当我们起草了《华为基本法》后，这十几年，我们一直在和华为共同成长，它实际上代表了中国企业在未来的发展之路。