企业的成长方式，通常可以概括为两种，一种是有机成长，另一种是并购成长。但事实上，主要靠并购成长的企业并不多见。有数据表明：大约70%的并购都未能 达到预期目标。并购后，文化冲突是家常便饭，裁员司空见惯，员工跳槽更是数见不鲜。无论是戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并，还是惠普收购康柏，这一幕幕总是在 不断上演。

尽管如此，还是有诸多企业义无反顾地踏上了并购之路。其中，最显眼的案例当属思科。只不过，与众多在各种并购后遗症面前前仆后继的企业有所 不同的是，思科在20多年里凭借超过150次的并购，成为了世界最大的网络设备和服务公司，它的成功堪比电气化时代的GE。毋庸置疑，这是一家擅长并购之 道的企业。

思科

一部并购成长史

思科的原则是要在每个市场中占据前两名，加之市场转向往往比研发速度要快，这使得它采取了通过并购进入新市场的策略。比如1993年，思科 进行了第一次并购，并购了Crescendo公司，以此为基础建立了局域网转换器业务。又比如，思科的光通信设备业务也是通过1999年并购Ceremt 公司建立的。

思科的成长，是一部名副其实的并购史。自1993年以来，思科并购超过了150家企业。资料表明思科1/3的技术来自于并购，并购在很大程 度上替代了思科自身的研发。并购的好处在于，可以把全世界范围内上千家公司看作是在为思科做研发——有合适的技术，就连人带技术一起买下来。

在被思科并购的公司中，90%以上的员工都留了下来。思科的并购之道有何可借鉴之处？

成功的并购之道

1、高明的“拿来主义”

思科并购的目标公司通常不大，最符合要求的是：员工总数在100人左右，主要生产工程产品，而且技术新颖。此外，并购小公司的成本较低，从而降低了并购的风险。

在确定并购目标后，思科常设的相关组织，包括销售、研发、人事、财务、售后服务等就开始对目标进行评估。思科还设有一个专门机构，对并购公司进行大量的定量分析。对于想要并购的对象，思科CEO钱伯斯还会亲自检查它的持股结构。

紧接着，思科会考察目标公司的文化与自身是否接近。他们会亲临目标公司做实地考察，从各种细节入手去感受该公司的真实文化氛围。种种充分的准备为并购后的融合打下了坚实的基础。

2、温和的融合

思科并购的主要目的之一就是人才，所以其衡量一次并购是否成功的标准首先是被并购公司员工的续留率。思科精心控制细微融合新公司的细节，使并购后的过渡尽可能平稳，留住尽可能多的员工。

对于已被并购的公司，思科的融合小组都会专门制定信息包，里面包括对思科结构和雇员福利的介绍、通讯簿以及对新并购公司的战略重要性的解释。

并购宣布的当天，融合小组进入被并购公司的总部。在那里，他们与一小组一小组的人交谈，明确对他们的期望并回答问题。?此外，融合小组还与 被并购公司的管理人员合作，将员工安排在最适合的岗位上。交易完成之后的那一天，融合小组还会提供一个为员工适应新公司的特制计划。

3、市场需求的驱动

市场的需求具有超前性、多样性、层次性等特点，因此新技术的迅速开发并投入市场便成为企业能否脱颖而出的关键。深谙此道的思科在并购上始终坚持一个原则：以市场需求为中心。

思科通过并购，迅速用高质产品迎合市场需求，满足了用户，也赢得了市场。比如并购Linksys集团，使思科得以迅速抢占家庭网络设备市场，迎合现代家庭需要，并加快推出高质量的Wi-Fi手机。