从今年7月1日起，140岁的爱立信将在新业务架构下运行，从产品技术为王进入用户为王时代。

今天收入略降2%的第一季度财报发布后，爱立信总裁卫翰思说，不！满！意！

就大张旗鼓的宣布了架构重组，将原来按产品线划分的四大业务部门：无线、Cloud& IP、支撑业务解决方案、全球服务，重组为按照客户类型划分的5+1六大部门：服务电信客户的网络产品部和网络服务部、新成立的IT& Cloud产品部与IT& Cloud服务部、聚焦广电客户的媒体业务部和面向行业政企客户的行业与社会客户业务部。

这么做的意图很明显，爱立信就是针对强化客户服务能力，完善解决方案为主的销售体系，减少从产品到客户的链条和扯皮。

虽然这次新成立了两个IT& Cloud业务部门，但并不是真的是要新培养一条产品线。爱立信在官方新闻稿中也说了，这个业务运营的重心是集成，里面会有英特尔、思科等等，所以说，这两大部门其实也是在完善对客户服务的turnkey能力。

应该是迫于业绩的压力，这次无关战略只是部门的调整，可以看做是爱立信开始正视与华为在技术之外的差距，即市场和客户服务。

华为的那种狼性和无条件满足用户需求，爱立信没办法彻底学习，但是爱立信这种体量和行业基础，一旦它认清并下决心改变，很可能就是一个奔跑的巨人。

另外，新成立的行业与社会客户业务部，是爱立信进军行业与政企市场的标志。

实在的转型

整体看这次调整，虽然只是架构调整，并不涉及到战略，但却是爱立信一次非常实在实际的转型。

从2012年开始，爱立信开始被裁员、亏损、下滑的负面缠身，但是直到现在的财报，并未走出下滑和现金负流。

但从业务范围来看，在所有科技巨头中，爱立信受到行业转型即IP化云虚拟化替代性的威胁是最小的。

它聚焦于移动宽带和网络服务两大领域，这两部分还很难被虚拟化和云化替换，即便网络虚拟化了，基站还是不能少。

爱立信主要的危险还是来自于竞争，尤其是华为在3G时代实现反超的杀手锏single一个平台，通过大幅降低运营商的CAPEX和OPEX，从爱立信手中切走了大量蛋糕。

这一定程度上体现出爱立信在市场策略以及客户洞察上的迟缓。尽管爱立信在发现整个行业规律并变现上始终是一面旗帜，但就是在最后一公里出现了致命问题。卫翰思总裁能大声说出，不满意这几年的努力，他要表达的应该不仅是几个办公室的合并，更多的是要传递危机感和压力吧。

这次架构调整，如果真的能够执行到位，带来爱立信在客户界面以及交付链条的脱胎换骨，爱立信的反转可期。

那么，既然不是战略和业务转型，那么爱立信到底是要卖什么来提升盈利呢？

卖需求和极致

解决方案式的销售，爱立信并不陌生，但是它缺乏基因的极致和体制上的支撑，在真正端到端turnkey的能力交付上有空白点。

这让能把客户体验做到极致的华为抓住了空子。华为凭借一个平台支持2G/3G/4G的single战略，抢走了爱立信的很多市场，并培育出客户的深度依赖。

华为的上升势头是很好的印证。从2014年到2015年，华为在运营商市场收入增长率达到21.4%，且规模超越爱立信，而爱立信几乎就是持平没有增长。

好的一面是华为的胜利是在策略上，在战略上并没有超出爱立信的指引。

作为硕果仅存的元老级巨头，爱立信的秘诀是发现了管道生意的规律，自己又做的很好。

管道生意来自于不停的扩充。爱立信会不断寻找新的业务，如视频、IOT，车联网等，让它们消耗管道资源，从而带来网络的部署扩容，同时卖管理服务。比如说它内部有一个存在很久的部门，消费者业务研究，其实就是在不断考察管道扩容的动力。

在经营管理服务的同时，爱立信还可以有效的引导运营商扩容的节奏，完美适配自家产品的生命周期。

只不过爱立信的关注点始终是网络核心，而华为还从终端侧来助攻，推动流量的不断扩充。

现在华为靠无限发现并满足客户体验的极致，在巨大的压强作用下反超爱立信，爱立信作为导师，仍然有足够的筹码来应对。

这就是5G、物联网等新技术带来的新机会，爱立信在行业需求的引导性上从未缺席过。但它对自己艰难的最后一公里的改造还刚刚开始。

那为什么还要在IT和云上花钱

既然基站不会消失，为什么爱立信新架构的三分之一都给了云和IT？

前面说了，爱立信、华为都是为管道服务的，管道在哪里，流量在哪里，它们就要去哪里。

运营商很大一部分管道，会变成数据中心，它会成为网络流量的控制中心，包括固定流量和移动流量，所以说，即使基站不会消失，但是能不能交付包含数据中心在内的控制点，马上就是新turnkey解决方案的标准。

所以爱立信也必须具备这样的能力。只不过在这个领域，想一下子做到塔尖是很难的，爱立信选择了与思科、英特尔结盟的方式，提供集成的解决方案，来满足运营商客户对这个领域的需求。