《企业网D1Net》4月1日讯（上海）

伴随着WTO的加入、企业信息化的飞速发展，越来越多的中国企业踏上跨区域乃至跨国经营之路，中国企业的ERP（企业资源计划）应用也从早期的尝试、探索，逐渐走向成熟。

“相比发达国家，中国企业启动ERP落后了十年——这并不意味着中国企业对新技术导入的迟缓——事实上，在引入IT信息化和采用新技术方面，中国与国外一流企业的脚步几近一致。”

“首先要澄清一个误区，并不是所有的企业都需要ERP。”

“只有企业成长到一定规模，才需要世界级的ERP软件支持，不然就是杀鸡用牛刀，不但无法发挥它的功能，反而增加公司负担。公司比较小，或许简单的账单会计软件便已足够。若是重视资讯流通性和运营效率的跨区域经营企业，则需要完整的、流通性更大的ERP系统，从而有效支持业务发展。”德硕管理咨询（上海）有限公司总经理唐宏霖先生在接受企业网D1Net采访时表示。

德硕管理咨询（上海）有限公司总经理唐宏霖先生

德硕管理咨询公司总部设立于日本，是第一家以亚太地区为核心的管理咨询公司，自2003年脱离德勤集团后，它已经成长为全球范围内拥有将近4000名专业顾问的一流管理咨询顾问公司。2004年，德硕管理咨询公司成立上海分公司，宣告了其正式进入国内市场。

凭借在全球快速消费品行业及电子组装业专业的管理咨询经验及丰富的专家资源，德硕先后为红孩子、味好美、宏图三胞、研祥、赛维LDK等国内知名企业实施了ERP系统构建，期间，德硕不仅为客户分享其专业的管理咨询经验，凭借灵活的变革管理能力克服ERP实施阻力，更以用客户成功来衡量自己成功的理念赢得客户的高度评价。

行业底蕴  专家资源

“德硕只着眼于大型ERP部署，我们协助的企业往往已经达到相当大的规模，只有这样，它才需要引进SAP或Oracle这样的世界级ERP软件。当客户找到我们做IT信息化的时候，往往意味着其在管理上遇到一定阻碍或限制。只有通过全方位的梳理和标准化工作，才可实现信息系统的导入。这，就是德硕的价值。”

“懂SAP或Oracle配置的专业人士很多，客户为什么选择德硕？”唐宏霖反问。

“这是因为德硕在某些行业拥有特别的能力和专业的知识，我们可以协助客户在这些特定的行业里的某个营运模式的发展，告诉它们，你的流程该怎么去做、建制和调整，以及你的人员该怎么调制，系统该怎么搭配。这样，才能把整个公司的信息系统全部梳理一下。”

唐宏霖透露，德硕目前在零售行业及电子组装行业底蕴丰富。不难理解，德硕电子组装行业的经验大多来自台湾。台湾拥有众多大型电子组装厂商，如HTC、富士康、华硕、宏基，相关产业链也非常丰富，在国内也有不少工厂运作。德硕通过协助台湾厂商在电子组装业积累了一个经验丰富的大团队，这些知识经验都可以与国内企业分享。

至于包括快速消费品在内的零售行业底蕴，则更多地依靠德硕在日本长期积累的经验。

德硕为宏图三胞引入的SAP ERP解决方案就是一个典型案例。长期以来，宏图三胞的业务拓展一直以日本最大的一家电子产品零售商为榜样。而正是德硕帮助那家日本零售商引入了自己的ERP系统——这也是宏图三胞决定实施ERP系统并选择德硕公司作为合作伙伴的原因之一。

本项目中，德硕需要为宏图三胞引入SAP ERP解决方案并对其160家商店和网店进行集中、实时的管理。事实上，由于控制这些商店的法人实体多达74个，整合难度及项目任务浩大程度可想而知，也只有能够支持全球标准化的咨询公司可以胜任。凭借为日本最大的一家电子产品零售商的项目实施经验——德硕日本公司在整个项目实施过程中始终为客户提供适时、适当的建议——以及优秀的策划和规划以及业务流程标准化梳理，SAP ERP系统得以实施。

“我们汇聚中国国内和国外的专家资源从而使该项目取得了成功，这正是宏图三胞真正赞赏之处。”唐宏霖回忆项目时说。

变革管理   消除阻力

“除了全球专家资源的整合及专业的业务流程标准化梳理，宏图三胞项目成功的另一个因素是变革管理。”唐宏霖表示。

曾有咨询公司对ERP项目失败的原因进行调查，得出两个主要缘由：没有正确定义业务流程和变革管理不够重视。这个结果确实符合ERP项目的特点。

“没有一个标准的流程，系统是无法上线的。知道怎样的流程才是好的，了解如何才能够规划出来，至关重要。”唐宏霖表示。

“一般在大型的项目中，通常会有流程小组、技术小组和变革管理小组。如果项目较小的话，可能不会有变革管理小组，那么顾问就必须兼备这些能力。”

“变革管理十分重要。因为ERP这种项目并不是单纯的IT技术型系统导入，ERP本身牵涉到公司从上到下的所有流程。所有导入大型的ERP项目一般情况下会对公司的组织、人事、制度、绩效考核指标等大方面做出改动，在推动的过程中必然会遇到各种阻力。这时就需要变革管理能力。”唐宏霖说。

宏图三胞项目中，德硕项目组赢得了宏图三胞高管们的积极配合。CEO和董事长更予以全力支持，形成自上而下、公司全员参与的实施氛围，此外，通过积极沟通，德硕帮助宏图三胞消除了员工之间的认识差异，进而增强整个公司对项目的基本认识，最终促成项目的顺利实施。

“国外企业已经发展几十年的成熟制度和大型ERP的吻合度较高，ERP系统所做的变更是在一个可控范围之内，而中国企业尚处在快速发展的过程，因此在进行大型ERP实施时，中国企业内部面临的变革挑战比国外更大。特别是对于中层管理者或者一般员工来说，他们对ERP项目的认知度并不如上层管理者深刻。能否让公司上下凝聚一个共识，形成共同的目标和期望在很多情况下决定项目的成败。”唐宏霖总结说。

相伴相生   共赢共荣

“德硕不只看短期的效应，而是致力于长期的经营。企业的成长就是德硕的成长，德硕的理念就是吻合企业的理念。”唐宏霖表示。

目前，德硕在大陆地区的客户占到50%，其余50%来自日本和欧美，分别各占25%。2011年1月德硕管理咨询与总部位于欧洲的毕博管理咨询公司建立了战略联盟。两家公司会共享各自的基础设施和资源，为向亚洲和欧洲的客户提供给更多的商业咨询服务。

德硕的目标客户是跨国、跨区域的大型企业，未来德硕的商机也蕴含于此。

“跨国的ERP管理咨询分为两种，一种是外资进入中国，以此为基础的一系列机会。另一种则是中资扩展到国外。当然目前在中国占比更大的是前一种，这也是德硕营业额中外资所占的50%。从全球战略来看，德硕希望通过服务进入中国的跨国企业来培养在国内的咨询能力。在获得相关的行业经验之后，继续拓展国内的客户。”

“当这些国内的客户走到国际的时候，德硕自然就跟随企业走入国际。德硕在国外有很多分支机构，可以利用海外的资源和能力来帮助中国的客户走向国际。”

“虽然在中国企业向外扩张这一方面, 目前还没有到达一个大规模全球铺展的时间点，单枪匹马的行为比较多。但德硕相信随着经济发展，将来中国企业会有这么一天。而这一部分也会是德硕未来很大的一块蛋糕。事实上德硕已经在帮助很多跨国型的中国企业在做管理咨询的工作，接下来可能就会有咨询系统的实施。

这一点，德硕的客户体会颇深。在红孩子的SAP ERP部署案例中，德硕基于对红孩子未来业务规划的充分讨论以及的德硕与其他日本与中国零售商协作所取得的经验分享，从业务战略角度出发为红孩子实施了ERP系统。就此，红孩子公司首席运营官陈爽表示，“我们知道德硕在零售业项目实施方面有着远见卓识，这一点对红孩子而言至关重要。他们还有着从其他项目中取得的大量经验，这对我们也同样重要。我们希望今后德硕能够为我们提供更多的支持。如果说我对德硕公司有什么进一步要求的话，那就是，‘和我们一起发展’！”

“随着企业客户的国际化，德硕的业务也将国际化。咨询行业一定是和企业相伴相生，企业有需求，我们才有服务。”唐宏霖郑重表示。

结语

ERP的概念自1990年由美国调研机构Gartner提出以来，在国外已经实施多年，虽然产品己相对成熟，但也不乏失败的案例。受中西方文化差异的影响，国内的管理体制很难在短时间内实现很大的转变以适应国外ERP，而本土ERP在高端实施上和国外产品尚有差距。此时管理咨询顾问在中国企业和ERP厂商之间所起的桥梁作用就格外重要。德硕引进国外行业先进的ERP管理经验，将其应用到国内企业中，与企业共同成长，极好地诠释RealPartner真谛。（Vivian、Zane/文）

唐宏霖简介

唐宏霖是德硕管理咨询中国区董事总经理。德硕在中国大陆和台湾有大约350名顾问。唐先生在各种行业，包括：电讯、高科技制造、半导体和汽车行业有22年的咨询经验。唐先生也是ERP协会台湾执行董事，通过大学、培训机构和教育机构帮助促进ERP知识和技术。

唐先生拥有CPIM资格。他持有国立台湾大学行政人员工商管理硕士及美国威斯康辛-麦迪逊大学工业工程硕士学位，此前于台湾国立成功大学取得工商管理学士学位。