它代表着急速前进的深圳速度——从1985年280万元创业到2008年实现440亿元营收，25年间实现1.5万倍飞跃。在充满变数的通讯行业中，它却步伐稳健，在每一次大的技术变革到来之时，它总能成为在最终的市场格局中获益最多的一个。在2002年全球互联网泡沫破裂与2008年全球金融危机中的两次行业危机中，它表现出了冷静和克制，实现反常规增长。中兴通讯顽强地坚守着自己的成长逻辑——几乎从不犯错。它到底深藏着哪些智慧，使其平稳度过每一次产业危机，并且抓住了产业变革的每一次机会？

侯老师下海

1984年，身处中国内地西安的691厂决定派出以侯为贵为首的几名创业者，到深圳寻找合作伙伴，开办窗口企业。这次深圳之行，不仅仅关系到侯为贵的后半生，也关系到他背后的一个大企业——中兴通讯。

1969年之前，侯为贵是西安一所中专学校的教师。文革后，侯为贵所在的学校转为企业，也就是航天部设在西安的691厂。当时美国IC产业刚刚启动，时任航天部副部长的钱学森要求691厂做IC(半导体)产业。此后，人民教师侯为贵变成了技术科长侯为贵，负责引进技术和设备。

1981年，他第一次有机会走出国门去了美国。尽管在出发之前，阅读了大量国际市场的资料，但是初到美国所见还是让他感到中美技术上的巨大差距。深受震动的侯为贵回到西安不久就说服航天系统的领导，以“引进技术”的名义南下。之所以选择深圳，是因为这些较早走出国门的知识分子看到，香港是最接近国外先进技术和理念的地方，而深圳和广州又是距离香港最近的城市。

经过多方奔走，691厂与香港运兴电子贸易公司和航天系统的长城工业公司深圳分公司，达成了共同投资建立合资企业的意向。1985年，深圳中兴半导体有限公司正式成立，当时注册资金280万人民币，691厂占总股本的66%，是中兴通讯的前身。

中兴通讯从出生开始，就流淌着国有企业的血液。国有性质的西安母公司不能出资，而IC行业是资本密集型行业。当时，从代理商起家做通讯设备的华为公司，已经开始运营了5年，完全民营的股权属性使其在后来的决策上更自由。

与当时深圳普遍的“三来一补”企业一样，中兴通讯最初通过低投入、快产出的项目来积攒资金。玩具、风扇、电子琴、冷暖机、电话机都曾经是它的产品，这既为中兴获得了第一笔启动资金也为后来选择进入通信产业打开通道。在电话机贸易中，侯为贵发现，通讯市场具有高科技含量的特点，蕴藏着巨大潜力。他力排众议要求上马自主研发的国产交换机，这一举动也使得20多年后，在中国通讯领域成长起来了高科技公司中兴通讯，而不是中兴电扇、中兴玩具或其他。1989年，具有自主知识产权的第一台国产数字程控交换机在中兴通讯诞生并通过国家级鉴定，此举实现了国内通信设备厂商“零的突破”。

体制之变

与当时大多数中国企业一样，中兴通讯遇到亟待解决的体制问题，它的血统注定它要在国有和民营两种体制中寻求平衡。它历经三次产权改革，形成了国有法人控股、多元化经济成分并存的所有制结构，使其兼有 “国有”和“民营”特点的“国有民营”模式。

企业发展之初，产权问题始终是中兴通讯绕不开的坎，一种更好的模式亟待寻找。那时，中兴半导体的股东之间意见不一致的情况时有发生，矛盾逐渐激化，不久香港股东又面临破产。

侯为贵意识到，唯一的解决途径就是转变产权关系，谋求自主发展。1992年，中兴半导体的骨干自己投资成立了一家民营企业“维先通”。同年，邓小平在深圳发表振奋人心的南巡讲话。

第二年，“维先通”与国有企业691厂、深圳广宇工业(集团)公司进行了第一次重组。深圳市中兴新通讯设备有限公司成立，两家国有企业控股51%，“维先通”占股份49%，同时由“维先通”承担经营责任，这种“国有控股，授权(民营)经营”的“混合经济”模式在当时开了先例。人、财、物的经营权全部归经营者，但是经营者保证国有资产按一定比例增值，如果经营不善，经营者须以所持股本和分配权益抵押补偿。

是次体制变革成为后来中兴通讯发展史上一个重要的转折点。作为民营企业的“维先通”表现出了很强的市场意识，“市场是第一要素，技术只有与市场紧密结合才可以不断向前发展。”这与母公司“技术第一”的思路存在明显差异。

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三个财富神话

每一次大的技术变革到来之时，中兴通讯都能成为在最终的市场格局中获益最多的一个。有人评价说，中兴通讯是精准地踩着中国电信市场的每一个鼓点成长起来的。

在固话和移动通讯之间的小灵通，在中国移动通信史上扮演的角色颇具戏剧性。无论是对中国电信和中国网通这样的运营商还是对中兴这样的设备商，小灵通都堪称历史上投资周期最短、见效最快、回报最高的项目之一，其创造的近200亿的总销售额，仿佛是电信业的一个神话。

而其始入中国之时，却饱受争议。

1997年，一家由华人创办的美国小公司——UT斯达康，联合中国电信在浙江余杭开出了中国第一个小灵通实验局，希望借此来为中国电信探索一条移动通信的替代解决方案。

在技术派眼里，小灵通乏善可陈。而在市场规划部门看来，移动与固网分家了之后，固网运营商没有移动牌照，那么无线接入对于他们来说就成为了业务发展的关键因素，甚至关乎未来企业的生存。此外，无线接入属于固网的范畴，在当时存在地区级的限制，但是小灵通对于中低层的终端客户是非常适合的，覆盖范围广，成本低廉。只要中兴能提供的技术成熟满足小城市或者农村客户群打电话的需求，这项投资很快就会看到成效。

1999年夏天，在争议声中，中兴决定大规模启动小灵通项目。一个黄金时代似乎已在眼前，中兴通讯一方面雄心勃勃地搞研发，一方面密切关注运营商的举动。1999年2月，移动业务从中国电信正式剥离，中国电信面对固话利润下降、部分高端客户被移动运营商所分流的局面，急于寻找一种既可以避开政策限制、又可以以一种变通方式进入移动市场的业务。

当年全国小灵通用户才几十万，但到2002年底时已经达到1200万，两年后，这一数字已高达5700万！中兴通讯也从小灵通中累计收获上百亿元，尤其在2001年，互联网泡沫将全球电信业拖入前所未有的低谷，而小灵通当年为中兴获得23.96亿元的收入，为帮助中兴度过产业的低谷期发挥了雪中送炭的作用。

2002年，小灵通设备和手机的销售额近40亿元，占总额的24%，2003年，小灵通共计为中兴贡献了超过80亿元的销售额，占当年全部销售额的1/3。

有同行评价，中兴通讯在每一次大的技术变革面前都能押宝成功，就像中了彩票一样。事实上，并非运气总是垂青于这家谨慎的通信公司。侯为贵则认为，“在通信领域我们是后来者，在很多时候、很多领域都是从后往前赶，希望将来我们可以成为主流。”

对于要不要上CDMA生产线，当时中兴内部也存在分歧。有人认为，当时中国并没有明确的信号表明CDMA是否一定会上。此时上马CDMA可能会将战线拉得太长，应该先搁置一下，以后看情况再决定。

侯为贵说，CDMA是美国标准，就算中国不上CDMA也没有关系。彼时的侯为贵已然盯住的是美国市场。最终，中兴选择一个谨慎而又充满冒险的战略：以比较小的队伍自主研发延续发展。等到市场机遇大爆发的时候，中兴的技术积累已经基本成熟，届时随时可以扩大研发规模。

1995年，中兴从芯片级开始依靠自己做CDMA研发，当时市场销售并不成功。1995年，第一个CDMA商用系统运行之后，CDMA在北美、南美和亚洲等地得到了迅速推广和应用。2003年3月，中国联通正式开通CDMA1X网络。彼时，从1995年就启动的专门研发CDMA的队伍使中兴通讯很快成为第一个打破外国企业对我国CDMA系统设备垄断的中国通信企业。

在2001年中国联通启动的总金额逾120亿元的CDMA一期网络建设大招标中，中兴获得7.5%的市场份额，拿到了10个省的交换及基站系统采购合同，中兴通讯成为联通CDMA项目上国内的赢家。这使其在随后联通CDMA的几次扩容，以及2008年中国电信接手C网后的3G招标中屡屡获益。截止到2009年6月，中兴通讯CDMA基站全球出货量历史累计高达20万台，CDMA出货量和合同数量已位列全球第一。2009年，当爱立信并购北电，重回CDMA阵营的时候，美国的机会窗已然对中兴通讯缓缓开放。

从2001年启动产品预研以来，中兴通讯对TD-SCDMA的投入已达25亿元。2007年10月，TD牌照未发的情况下，中兴通讯举债40亿元投入TD-SCDMA，表明押宝TD的信心。不久后，中兴通讯在2007年TD-SCDMA在中国移动首轮招标中占领过半市场份额，并在2008、2009年3G启动后中移动的后续几轮扩大招标中，以35%的市场份额成为其最大的移动设备供应商。

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飞越金融危机

从2008年开始，受国际金融危机冲击，全球电信行业面临着投资锐减、竞争日益严酷等严峻的挑战，欧美日通信制造大企业受到了巨大冲击。此时，中兴通讯分析认为，金融危机给企业带来的挑战存在结构化差异：对于传统的欧美巨头来说，其成本居高不下，技术创新速度减缓，其主要擅长的欧美市场下滑速度更大，而对于中兴这样的中国企业来说，固有人力优势将在较长时间内存在，而且创新能力迅速加强、在3G时代